E-Mail forever

Warum E-Mail-Marketing der wichtigste Online-Kanal ist

In unserer schönen bunten Digital-Welt gibt es kaum etwas, das sich mit größerer Zuverlässigkeit ändert, als unsere App-Nutzung. Seit Anbeginn des Smartphones (klingt, als wäre es ein halbes Jahrhundert her, sind aber de facto nur 10 Jahre) haben wir tausende Apps und Services genutzt – viele davon sind längst vergessen, alle haben sich in ihrer Funktionsweise grundlegend verändert.

Alle Apps? Nein! Ein von unbeugsamen Nutzern bevölkerter Dienst hört nicht auf, dem Eindringling Widerstand zu leisten: Die E-Mail.

Denn allen Wachstums-Stories von WhatsApp, Snapchat, Instagram und was immer TikTok ist zum Trotz ist die E-Mail nicht tot zu kriegen. Und das E-Mail-Marketing deshalb unverzichtbar.

Geöffneter, stark gefüllter Briefkasten.
Photo by Samuel Zeller on Unsplash

Die immergrüne E-Mail-Wiese

Wie wenig sich dieser Kanal verändert hat, wird schnell klar, wenn man sich die Endung seiner E-Mail-Adresse ansieht (Bitte alle die Hand heben, die noch eine T-Online-, GMX– oder Hotmail-Adresse haben). Mein E-Mail-Konto ist der erste Login, den ich im Internet hatte. Und die Chancen stehen gut, dass ich ihn auch für immer behalten werde. Über welchen anderen Dienst kann man das schon sagen?

Und auch die Zahlen sprechen für sich: 98 Prozent der Befragten einer Umfrage des Bundesverbands digitale Wirtschaft gaben an, dass sie E-Mails nutzen (Mysteriös: Wer sind diese zwei anderen Prozent?) Branchenprimus Gmail hat nach schätzungsweise mehr als 1,5 Milliarden Nutzer, in jedem Fall aber mehr als 1 Milliarde Downloads bei Google Play. Das ist ein Fünftel der Menschheit.

Das sich diese Zahlen in Zukunft ändern, ist unwahrscheinlich. Eine E-Mail-Adresse ist für das Leben im Internet quasi unverzichtbar: Für jeden Login braucht man eine E-Mail-Adresse. Und wenn man keine E-Mail-Adresse braucht, sondern sich mit Facebook, Amazon oder von mir aus auch TikTok anmelden kann, braucht man sie spätestens für die Anmeldung bei diesen Diensten. Die E-Mail-Adresse ist der eine Unique Identifier, der digitale Personalausweis, ohne den im digitalen Leben nichts funktioniert.

E-Mail ist Trumpf

Wenn fast alle Menschen E-Mails nutzen, sind quasi auch fast alle Menschen mit einer E-Mail erreichbar. Die potenzielle Zielgruppe auf diesem Medium ist gigantisch, kein anderes Medium kann hier ansatzweise mithalten: 73 Prozent der Menschen nutzen immerhin soziale Netzwerke. Andere große Medien wie Fernsehen, Radio und Zeitungen, liegen noch darunter. Die Marschrichtung für Marketeers scheint klar: E-Mail ist ein Must-Have, wenn man nicht von vorneherein auf 26% der Gesamtbevölkerung als Zielgruppe verzichten will.

Und trotzdem ist das E-Mail-Marketing in der Wichtigkeit bei Unternehmen oft hinter Social Media, SEO, SEA und sogar Display Advertising aufgehängt. Die Frage ist: Warum bloß?

Denn auch die marketing-seitigen Aspekte geben eine klare Empfehlung: Bei guten E-Mail-Marketing-Kampagnen kann man mit einer Klickrate (Click-Through-Rate / CTR) von 3-5 Prozent rechnen, oft deutlich höher. Von diesen Ergebnissen kann man bei Paid-Advertising-Kampagnen auf Facebook, LinkedIn oder Google Ads meist nur träumen (Von Anzeigen in Magazinen oder Fernsehwerbung fange ich gar nicht erst an).

Zudem muss man die Klicks auf diesen Drittportalen natürlich erkaufen – jeder Interaktion mit einer Instagram Ad, folgt auch eine Interaktion mit dem Marketing-Budget. Eine E-Mail zu versenden, einmal abgesehen von ggf. anfallenden Lizenzgebühren für das E-Mail-Tool, ist kostenlos.

Know your customer 2.0

Und zu guter Letzt ist da noch das feine Detail der Kundenbeziehung. Wenn mein digitales Marketing hauptsächlich aus Werbeanzeigen bei Suchmaschinen, sozialen Netzwerken und Kartendiensten besteht, gebe ich auch die komplette Kontrolle meiner Kundenbeziehung an die Bösen (GAFA: Google, Apple, Facebook, Amazon) ab. Und begebe mich dadurch in eine absolute Abhängigkeit zu diesen Diensten.

Wenn dann einer dieser Internet-Monopolisten entscheidet meinen Zugang zu deren Gütern (und ja, dass sind wir Nutzer) zu beschränken, bleibt mir meistens nur eine Möglichkeit: Blöd aus der Wäsche gucken.
Den Fehler ihre Kundenbeziehung gegen Reichweite zu tauschen, haben übrigens schon viele Unternehmen gemacht. Medienkonzerne können ein sehr langes Lied davon singen.

Gut E-Mail will Weile haben

Die Gründe für die, gemessen an den Vorteilen und der Wichtigkeit, relativen Vernachlässigung von E-Mail-Marketing in vielen Unternehmen sind vielfältig.

Oft werden überhöhte Erwartungen an diesen Kanal gestellt. Erwartungen, die durch die schnellen Erfolge bei Werbung in Reichweitendiensten wie Google und Facebook noch weiter steigen: “Bei Facebook kann ich mit einer 200€-Werbeanzeige 40.000 Impressions erreichen. Mit unseren E-Mails erreichen wir gerade einmal 500 Leute.”

Das ist ein valides Argument – sich eine relevante E-Mail-Empfängerliste aufzubauen braucht Zeit und Zeit kostet immer Geld. Gerade wenn ein Unternehmen nicht im eCommerce aktiv ist und somit bereits viele Möglichkeiten zum Aufbau einer Empfängerliste “mitgeliefert” bekommt, muss man sich diese Customer Base hart erarbeiten. Die relevantere Frage ist aber: “Wie oft möchte ich diese 200€ für eine Facebook-Kampagne ausgeben? Lohnt sich das langfristig?”


Ein weiteres Problem, das am gleichen Beispiel gezeigt werden kann, ist die Beobachtung falscher KPIs. Wer Marketing-Erfolg in Masse definiert, wird einen schweren Einstieg ins E-Mail-Marketing haben. Wenn man langfristige, ergebnisorientierte Kennzahlen, wie Cost per Lead (CPL) oder Customer Lifetime Value (LTV) nach Kanälen betrachtet, schneidet “E-Mail” häufig am besten ab. Wenn man aber das E-Mail-Marketing mit kurzfristigen Kennzahlen bemisst, wird man zum einen schlechtere Ergebnisse erhalten, zum anderen wird man aber auch der langfristigen Auslegung dieser Marketing-Richtung nicht gerecht.

Die Spitze des Eisbergs

Doch einer der Hauptgründe für das oft unterentwickelte E-Mail-Marketing vieler Unternehmen dürfte folgender sein: Das Ganze ist viel schwieriger und komplexer, als man denkt.

Denn die E-Mail, die am Ende die Nutzer oder Kunden erreicht, ist nur die Spitze des Eisbergs. Was steht denn in dieser E-Mail, wenn man nicht wie Adidas oder Karstadt einfach Produkte aus dem Online-Store rabattieren und in eine E-Mail stecken kann? Und viel wichtiger: Wo führt mich der Inhalt dieser E-Mail hin?

Wenn wir also über E-Mail-Marketing reden, reden wir automatisch auch über Content Marketing in all seinen Facetten: Blogs, Videos, Landing Pages, CRM, Lead Nurturing und Sales-Prozesse. Gutes E-Mail-Marketing ist eine Schnittstelle zwischen den verschiedenen Tools und Stationen des Content oder Inbound Marketings und hilft dabei potenzielle oder bestehende Kunden auf die Customer Journey zu schicken.

Die wichtigste Ressource

Letztlich braucht man für gutes E-Mail-Marketing vor allem eines: Das richtige Personal. Denn nur dieses ist in der Lage Lösungen für die komplexen Probleme und Fragestellungen zu finden.

Wie schaffen wir es, dass eine E-Mail auf hunderten Endgeräten und verschiedensten E-Mail-Programmen optimal (oder zumindest lesbar) angezeigt wird?
Wie segmentieren wir unsere Nutzer im CRM?
Was brauchen wir für Content für welchen Teil der Customer Journey?
Wie führe ich multivariate Tests durch?
Wohin führt uns der Lead Funnel?
Wie können wir den Inhalt unserer E-Mail personalisieren?
Wie messen wir die Ergebnisse unserer Kampagnen?
Und wer schreibt eigentlich die Texte?

Je nach Umfang und Unternehmensgröße wird so aus dem E-Mail-Marketing ein oder zwei Vollzeitjobs. Und das ist auch der Grund, warum viele Unternehmen das Thema lieber stiefmütterlich behandeln.

Wenn man es jedoch geschafft hat ein bestehendes E-Mail-Marketing zu etablieren, wird man auch bei den Themen SEO und Social Media automatisch Fortschritte verzeichnen können, da diese direkt vom erstellen Content profitieren. Andersherum funktioniert das leider nicht.

tl;dr

E-Mail-Marketing ist der wichtigste und erfolgreichste Online-Marketing-Kanal. Durch die eigene Nutzerdatenbank bleibt die Herrschaft über die Kundenbeziehung im Unternehmen, außerdem sind E-Mails kostengünstig und effektiv. Doch die eigentliche E-Mail ist nur die Spitze des Eisbergs: E-Mail-Marketing sitzt auf einem Berg aus Customer Relationship Management, Content-Strategie und Lead Nurturing. Und um das gut zu bewerkstelligen, braucht man das richtige Personal und das Commitment des Unternehmens.

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XING – das asoziale Netzwerk

XING ist 2018 der Liebling der Tech-Investoren. In diesem Text finden wir heraus, warum das User Interface mehr über den Zustand eines Business sagt, als der Börsenkurs und warum das ein Problem für XING ist.

Julieann Ragojo @ unsplash.com

Scrollen sie bitte rechts ran

Nichtsahnend lag ich vor einigen Wochen auf meiner Couch und installierte Updates auf meinem iPhone. Als mir im AppStore umfangreiche Neuerungen in der XING-App angekündigt wurden, konnte ich nicht widerstehen und öffnete die Anwendung (Ein großes Update hatte diese App wirklich nötig). Was mir dort begegnete ließ mich jedoch mit an Fassungslosigkeit grenzender Verwunderung zurück (kläglicher Click-Bait-Versuch à la Futuccino): Die App zeigte nicht mehr eine vertikale Timeline mit Informationen von und über meine Kontakte, sondern eine Art Karteikartensystem in drei Reihen übereinander: erste Reihe Kontakte, zweite Reihe News-Quellen, dritte Reihe HR-Geschichten. Statt wie bisher das an Facebook orientierte „Newsfeed“-Format zu nutzen und alles untereinander zu zeigen, hatte XING sich dazu entschieden, die Nutzer für neue Informationen seitlich scrollen zu lassen. XING nennt die horizontale Navigation „swipen“, was leider nicht stimmt. Ein Freund von einem Freund hat mir mal erzählt, dass man das bei Tinder auch machen muss. Aber in einem Business Netzwerk? Was erlaube XING?

Nachdem Marvin seine Fassungslosigkeit mühsam überwunden hatte und wieder sprechen konnte, haben wir uns daran gemacht, zu verstehen, warum ein so routinierter digitaler Player wie XING dort so grandios scheitern kann, wo er doch eigentlich seine große Stärke haben sollte?

Wer mit XING einmal im Marketing-Umfeld zu tun hatte, weiß, dass das Unternehmen sich eher schwer tut, die App zu monetarisieren und beispielsweise mit gesponserten Inhalten Geld zu verdienen. Bei XING Follower für eine sog. Business Page (das ist quasi das Pendant zu Unternehmensseiten auf anderen Netzwerken, jedoch vollkommen losgelöst vom Employer Branding-Profil. Logisch, oder?) zu gewinnen, ist eine Qual (Die Werbeanzeigen für diese Business Pages, haben keinen Like-Button für die Business Page. Logisch, oder?).

Im Service arbeitet ein blickdichter Dschungel aus Abteilungen an viel zu vielen Ecken vollkommen autark voneinander an einem Produkt, das maximal mittelmäßig ist. Wer in Schlangenlinien durch das digitale Universum kreuzt, muss sich nicht wundern. Polizeikontrolle! Bitte rechts ran scrollen! Wachtmeister Futuccino. Haben Sie getrunken?

Es war einmal… Von OpenBC zu XING

Im Jahr 2003 (ziemlich genau fünf Monate nach dem Launch von Linkedin – Die haben bestimmt nicht abgeguckt…) als Ein-Mann-Firma von Lars Hinrichs mit vier externen Programmierern gestartet, beschäftigte OpenBC drei Jahre später rund 50 Mitarbeiter in Hamburg. Damals zählte die „Social-Networking-Site“ nach eigenen Angaben bereits rund 1,5 Millionen Nutzer. 2005 sichert sich OpenBC 5,7 Millionen Euro Risikokapital.

2006 setzt die „Business-Networking-Community“ (das klingt ja schon viel besser als „Social Networking“) OpenBC dann zum internationalen Sprung an. Ein neuer Name sollte „kürzer, internationaler“ werden, so Hinrichs damals. XING war geboren.

(Exkurs: Wenn Sie XING bisher so gelesen haben, dass es sich auf „Ding“ reimt, haben wir etwas gemeinsam. Wahlweise hab ich auch schon Tsching gehört, also so eine Art Pseudo-Asiatische Interpretation, oder,  jetzt kommt’s: Cross-ing. Wie eine Kreuzung, wo man sich trifft, oder so. Mit diesem genialen Einfall ging vermutlich die Hälfte des Risikokapitals an eine Namensfindungsagentur).

Das Ziel der Umbenennung: die Eroberung internationaler Märkte.

Oh wie schön ist…. Paderborn.

Bis zum Oberdeck mit Ambitionen beladen ging es in internationale Gewässer. Was folgte, war… Gegenwind. Kaum hatten die Hamburger die Elbmündung verlassen, wurde es unangenehm – nichts klappte (Genug der Schiffsmetaphern). 2009 trat Gründer Hinrichs ab und der Medienriese Burda zahlte 48 Millionen Euro für das Netzwerk mit zahlenden Nutzern, aber ohne Perspektive.

Warum ohne Perspektive? Weil das Zauberwort für werbefinanzierte Netzwerke “Skalieren” ist, also so schnell wie möglich so viele Nutzer wie möglich zu gewinnen. Denn in einem digitalen Markt, der so stark umkämpft ist, gewinnt am Ende der, der die meisten Nutzer hat. Der Netzwerkeffekt führt auf Dauer zu einem Alles-oder-Nichts-Wettbewerb. Wenn XING die Internationalisierung nicht schaffte, war es eine Frage der Zeit, bis  Netzwerkgigant LinkedIn den direkten Kampf um die Marktanteile im deutschsprachigen Heimatmarkt aufnehmen würde. Der Ausgang war vermeintlich klar.

Im Dezember 2010 erwarb XING die amiando AG, eine Firma aus München, die sich als Europas führender Anbieter für online Eventmanagement und Ticketing positioniert sah. Das Mitgliederwachstum von XING ist damals nur im Heimatmarkt wirklich gut – Rückzug aus Spanien und der Türkei 2011. Konzentration auf Deutschland. Internationalisierung adé. Erzfeind LinkedIn gelingt die Internationalisierung. Sie lassen die 90-Mio-User-Marke hinter sich. Was blieb, war der spürbare Zwiespalt zwischen „großer weiter Welt“ und deutschsprachiger Berufsnetzwerk-Realität: XING blieb XING, der Name mit dem geheimen Sinn, den keiner kapiert. Es war auch klar, dass XING nicht gewinnen konnte, erst recht nicht, wenn es mit demselben Produkt antrat wie LinkedIn. XING musste handeln.

Re-Organisation aka Pivot

2013 übernahm Dr. Thomas Vollmöller die Führung. Der Ex-Finanzvorstand von Tchibo sollte den röhrenden Digi-Platzhirsch auf neuen Kurs bringen und nahm dafür seinen Weggefährten Timm Richter gleich mit. Bei Tchibo war Richter der Bereichsleiter Innovationen und Dienstleistungen, beide kannten sich aber wohl schon aus ihrer gemeinsamen Zeit beim Strategieberater McKinsey. Vollmöller machte Richter zum obersten Produktoffizier, CPO.

Im Geschäftsbericht 2013 wird ein neuer Kurs angekündigt. Wenn man dabei Jeff Bezos Ratschlag, Strategie auf Unveränderlichkeiten zu fußen, im Kopf hat, ist das schon interessant:

“Die sich verändernde Arbeitswelt, Fachkräftemangel, Digitalisierung, Transparenz und Wertewandel – all diese Begriffe prägen die öffentliche Diskussion in Deutschland. Niemand weiß dabei genau, was diese Veränderungen für das eigene Arbeitsleben bedeuten. Hier setzt die Vision von XING an: „For a better working life“. XING positioniert sich als Partner seiner Mitglieder und will einen wichtigen Beitrag dazu leisten, die Arbeitswelt seiner Mitglieder zum Besseren zu wandeln. Die Mission „Enable Professionals to grow“ betont, dass es uns darum geht, dem einzelnen Mitglied zu helfen, sich beruflich zu verwirklichen und die sich ihm bietenden Chancen zu ergreifen.”

Wow. Keiner weiß wohin, aber wir sind dabei. Im Startup-Jargon heißt ein radikaler Strategiewechsel pivot, vom Englischen Wort für Kehrtwende, Drehung. XING sollte sich von einer B2C-Werbe- und Abonnentenplattform (Endkundengeschäft) zu einer B2B-Recruiting Plattform (Geschäft von Unternehmen zu Unternehmen) wandeln. Schließlich haben HR-Abteilungen gleich mit mehreren Problemen zu kämpfen: Geburtenschwache Jahrgänge, kaum Fachkräfte, Digitalisierung des Bewerbungsablaufs. XING hatte die Leute, die das alles betraf: Die Bewerber.

Eigentlich sehr schlau, denn B2B-Märkte wandeln sich langsamer als Konsumentenmärkte und erfordern in Deutschland ganz sicher eine echte Verwurzelung im Heimatmarkt. Und: Recruiting passiert ganz selten weltweit, sondern eigentlich immer regional. Das kann XING also auf lange Sicht viel besser als LinkedIn. Theoretisch.

Das Problem: Auf dem Papier hört sich das super an. Im wirklichen Leben sind dafür aber glückliche Nutzer des Netzwerks notwendig. Und die bleiben nicht aus Mangel an Alternativen, sondern weil die App ein tolles Produkt ist. Auch ein B2B2C-Markt funktioniert nicht ohne Kunden. Ups.

Man muss sich einmal vor Augen führen was XING hier versucht. Sie müssen sich irgendwie anders positionieren, ohne ihre treuen, zahlenden Kunden zu vergraulen und trotzdem Differenzierung zu LinkedIn schaffen. Pivotieren geht vielleicht mit einer kleinen fokussierten Startup-Mannschaft. Aber mit einem zehn Jahre alten, börsennotierten Unternehmen ist das unglaublich schwierig, weil es die Grundwerte der Organisation verändern muss, gleichzeitig aber ein laufendes Business nicht vernachlässigen darf. Facebooks Kehrtwende zu Mobile ist eins der wenigen Beispiel, wo das von innen heraus geklappt hat, naja, plus Whatsapp-Kauf und Insta-Akquise. Amazon Telefon: gescheitert, Microsoft Telefon: gescheitert, Google Social Network: gescheitert.

Shopping statt “Dschäintsch”

XING entscheidet sich deshalb für die Veränderung von außen. Vollmöller ging auf eine wohldosierte Einkaufstour. Mit dem Kauf des deutschsprachigen Arbeitgeberbewertungsportals kununu im Jahr 2013 versuchte er die Position im Bereich Social Recruiting zu stärken und gleichzeitig keine deutschsprachige Konkurrenz aufkommen zu lassen.

Anfang 2015 übernahm XING zudem die Intelligence Competence Center AG und damit Jobbörse.com. Mit über 2,5 Mio. Anzeigen eine große Jobsuchmaschine im deutschsprachigen Raum. 2016 kam BuddyBroker mit ihrem Produkt eqipia dazu, 2017 wird das Bewerbermanagementsystem Prescreen und das Expatriat-Netzwerk (Expatriates = Menschen, die vorübergehend im Ausland arbeiten) InterNations Teil von XING.
Wandel und Marktsicherung per Einkauf. Kann das gut gehen?

Wenn Akquisitionen verdecken, dass das organische Wachstum und die technologische Entwicklung einer Firma nicht ausreicht, bleibt das Hauptproblem bestehen: Innovationsmangel. Außerdem stellt sich die prognostizierte Synergie (1+1=3) wirklich selten ein. Das Unternehmen wird auf dem Papier einfach größer.
Und hier endet unser kleiner Ausflug in die digitale Vergangenheit und die gegenwärtigen Probleme von XING beginnen.

“Kaufe und Integriere” – das Mantra der Post-Moderne

Klar kaufen alle digitalen Riesen laufend irgendwas dazu, aber ganz selten sind Akquisitionen der Haupttreiber für einen kompletten Umbau des Geschäftsmodells. Außerdem stellt sich immer die Frage, ob und wie eine Neuanschaffung integriert werden kann (Ihr kennt das vom neuen Sessel im Wohnzimmer). Bei digitalen Geschäften entsteht aber erst durch die Integration ein nachhaltiger Mehrwert (anders als beim Sessel). Gleichzeitig ist diese Integration auf vielen Ebenen schwer und scheitert häufig – Ein Teufelskreis.

Wie sollte XING sich wandeln, wenn sich die Treiber des Wandels (die Akquisitionen) nicht integrieren lassen?

Ein digitales Business besteht aus Technologie und Produktlogiken: Bei Zukäufen bedeutet eine wirkliche Integration, das viele technische und logische Details, die kaum zueinander passen, miteinander verbunden werden müssen. Entwickler verschiedener Teams nutzen vollkommen heterogene Ansätze und Technologien und ein jeweils vollkommen anderes Produktverständnis treibt die Entwicklung. Im Geschäftsbericht und in den Zahlen sehen Zukäufe vielleicht gut aus, auf technologischer Ebene braucht es eine Mannschaft aus fanatischen Technik-Genies, Zeit und eine charismatische Führung, das hinzukriegen. Alles drei ist per Definition knapp, nicht nur bei XING.

Hinten nicht, und vorne auch nicht

Und wir? Die Nutzer des Frontends der App? Die Zukäufe sollten eigentlich das Leistungsspektrum der App größer machen und damit den Nutzen und Wert für die XING-Mitglieder steigern. Man sollte also meinen, dass gerade die zahlenden Nutzer von XING begeistert waren mit all den neuen Möglichkeiten und Services. Toll.

Ist aber nicht so: Die Abonnentenbasis wächst im Verhältnis deutlich langsamer als die Gruppe der Nutzer. Immer weniger XING-Kunden zahlen für den Service.

XING verdient sein Geld hauptsächlich mit kostenpflichtigen Mitgliedschaften. Aber das Geschäft läuft nicht gut. 2013 machten die zahlenden Nutzer noch fast ein Siebtel aller Nutzer aus, 2017 aber nur noch ein Dreizehntel. XING verkündet also laufend irgendwelche Nutzerrekorde, aber die wirklich wichtige Gruppe wächst viel langsamer als die Nutzergruppe insgesamt.

Zahlende Nutzer sind eine tolle Vergleichsgruppe, weil sie eben nicht nur ihre Aufmerksamkeit mitbringen, sondern Geld. Gleichzeitig hat man einen klaren Fokus für die Entwicklung der App. Die Bedeutung dieser Gruppe ist enorm. Zwar haben die Zukäufe der letzten Jahre den Anteil am Gesamtumsatz zurückgehen lassen. Trotzdem kommt immer noch die Hälfte des Umsatzes über die Zahler.

Das ist umso besorgniserregender, wenn man sich klar macht, welchen Anteil diese zahlenden Nutzer am Gesamtumsatz haben und dass die App durch die Zukäufe ja gerade die Bedürfnisse dieser besten (zahlenden) Kunden treffen sollte.

Hier sieht man die Zwickmühle: Umbau in ein B2B-Business – da zahlen am Ende nicht die Nutzer. Ist also total in Ordnung, das weniger Leute Abos machen. Aber, auch wenn am Ende Recruiting-Abteilungen von Unternehmen die Zeche zahlen sollen, ohne zufriedene Nutzer gibt es nichts zu verkaufen. Am Ende verkauft XING weiterhin die Aufmerksamkeit der Nutzer.

Der Kontakt gibt dem Inhalt Bedeutung

In der weltweiten Meldungssoße namens Internet ist eine gute Selektion der Schlüssel zur Aufmerksamkeit des Nutzers. Entweder macht Google die Vorauswahl, wenn ich etwas in die Suchbox eintippe und dann auf den ersten Eintrag klicke, oder eben das soziale Netzwerk, indem es mir Inhalte zeigt, die meine Kontakte gut fanden, geteilt oder kommentiert haben. Probleme bekommt man nur, wenn niemand liked, teilt und kommentiert. Dann ist das Netzwerk nämlich nicht social, sondern „asozial“. Wie gut ist eigentlich das User Engagement bei XING.

Digitale Produkte messen ihren Erfolg häufig in MAUs (monthly active users) oder DAUs (daily active users). Nach der Phase mit exponentiellem Wachstum, wo es nur um den Zugewinn neuer Nutzer geht, ist nämlich entscheidend, dass die Nutzer die App auch verwenden. “Engagement” wird dann entscheidend, wenn sich die Kundenakquisition verlangsamt.

Im deutschen Markt ist das relativ schnell der Fall. XING hat mehr oder weniger seit Jahren schon alle profitablen User, die es im Markt gibt. Ein gesundes digitales Business müsste also mit einem ebenso gesundem Engagement angeben können. Macht XING aber nicht, oder kann XING eben nicht.  

Stattdessen sahen die Hamburger im letzten Geschäftsjahr die Notwendigkeit ihr Marketingbudget gleich um 50% aufzustocken – und werden damit zum Sucher der Reichweite, die sie ja eigentlich verkaufen wollen. Außerdem schlägt sich das Marketingbudget in einer anderen wichtigen Kennzahl nieder (die XING ebenfalls nicht veröffentlicht), den CAC, oder Customer Acquisition Costs. Was kostet ein neuer Nutzer die Firma? Wenn man für einen neuen Nutzer viel ausgeben muss, sinkt auf Dauer die Profitabilität, wenn nicht gleichzeitig der LTV (Lifetime Value) eines Kunden steigt, also das, was ich an einem Kunden, über den Zeitraum, den er meine Anwendung nutzt, verdiene (CAC zu LTV ratio). All das lässt sich in digitalen Produkten sehr gut messen und sollte im besten Fall die Produktinnovationszyklen direkt auslösen.

Ach ja, Produktinnovation. Zurück zum Interface.

Im Angesicht des Chaos

Engagement führt in sozialen Netzwerken zu Relevanz. Die Interaktion meiner Kontakte mit einem bestimmten Inhalt  (“Peter und vier anderen gefällt dieses Katzenvideo – schaue es dir an”) hilft mir schnell gute Inhalte schnell zu finden. Unabhängig davon, ob ich das Video jetzt wirklich gut finde (wahrscheinlich schon, klingt super).

XING entledigt sich im neuen Interface komplett von der Vorstellung, der Begriff “Netzwerk” könnte etwas mit interpersonellem Austausch zu tun haben. In der Reihe “Kontakte” wird mir eigentlich nur angezeigt welcher Kontakt jetzt mit welchen anderen Menschen ebenfalls Kontakt aufgenommen hat. Ab und zu teilt jemand einen kommentarlosen Link. Irrelevanter kann eine Information nicht sein.

In der zweiten Reihe werden Links von News-Quellen, die mir offensichtlich gefallen, mit Werbung verzweifelter Community-Manager in Gruppen, denen ich offensichtlich beigetreten bin, gemischt. In der letzten Reihe sieht man einfach nur Stellenanzeigen von minderer Qualität (ja, könnte an mir liegen, hab ich aber auch schon von vielen anderen gehört).

XING zeigt mir all das, ungefiltert und gleichberechtigt, denn die horizontale Anordnung suggeriert auch, dass die Informationen alle gleich wichtig sind. Anders als im horizontalen Newsfeed, wo oben immer das neueste oder relevanteste steht.

Durch die Änderung des mobilen User Interfaces ist die Irrelevanz des auf XING vorhandenen Contents noch offensichtlicher geworden: Jedes Mal, wenn ich erst 20 bis 30 fremde Gesichter nach links rausscrollen muss oder 10-15 Posts von irgendwelchen Gruppen, die nur dem Austausch von Werbung dienen, ignorieren muss, stelle ich fest: „Hier stimmt was nicht. Das ist doch alles Schrott.“

Ich kann keine relevante Informationen finden (und zugegebenermaßen war das vor dem Update schon schwierig genug). Entweder misst XING die Kennzahlen und kommt zu dem Ergebnis: du bist nicht wichtig. Oder sie messen nicht. Beides irgendwie doof…

XING Inside Out

XING präsentiert uns drei gleichberechtigte Unternehmensziele mit ihrem mobilen Interface: Nutzer (Kontakte), Themen (Newsquellen) und Bewerbungszeug (Karriere). Aber anstatt eine einzige organische Journey für die wesentlichen Dinge in eine einheitliche Oberfläche zu packen(und das für jeden einzelnen User) zerfällt das Interface in eine wenig elegante Dreiteilung. Das ist leider keine Geschmackssache, sondern zeigt, dass in Zeiten von Personalisierung und dynamischen, in Echtzeit datengetriebenen Interfaces die Technik von XING total veraltet ist. Die Gründe dafür haben wir oben schon besprochen: Wandel durch Akquisition, kaum technische Integration, keine organische Innovation.

Wer noch Zweifel hat, schaue sich einmal die Konzern- und Organisationsstruktur an: Voilá. Lauter kleine Königreiche.

Auch XING scheint nicht mehr so ganz überzeugt von der Neugestaltung der App. Vielleicht ist es etwas überinterpretiert, aber der Initiator des neuen Interfaces, Timm Richter, ist mittlerweile nicht mehr CPO. Er hat sich offenbar kurzfristig entschlossen ein Startup zu gründen. Sein Nachfolger, XING Produkt-Vorstand Dr. Patrick Alberts, versteht in der Zwischenzeit auf der XING-Investorenwebsite das Problem nicht: „All unsere Aktivitäten in der digitalen Produktentwicklung sind konsequent am Nutzen für unsere Kunden ausgerichtet.“
Na dann.

Zusammenfassung und Ausblick

Bisher konnte sich XING sich mit einem „gut-genug“-Produkt im Markt behaupten. Die Skalenvorteile im sprachlich begründeten, regionalen DACH-Markt gegenüber dem Angreifer Linkedin, machten es dem 500-Millionen-Nutzer-Giganten aus den USA (ach ja, plus Microsoft) schwer im wichtigsten europäischen Markt die Marktführerschaft zu erlangen.

Das wird sich vermutlich in diesem, oder im nächsten Jahr ändern. Mal sehen, ob die Nutzeroberfläche tatsächlich mehr über die Zukunft einer Firma sagt, als ihr Börsenkurs.

Warum der Spiegel die Digitalisierung nicht schafft

Der SPIEGEL ist eine Ikone des deutschen Journalismus. Kaum ein anderer Verlag produzierte jahrzehntelang so guten Journalismus. Und deshalb lohnt sich gerade hier der Blick auf den Wandel der letzten 10 Jahre und warum das Magazin zwischen „Innovators Dilemma“ und falscher Produktausrichtung gerade am digitalen Wandel scheitert. Und nein, dies wird kein weiterer wohlfeiler Abgesang auf den gedruckten Journalismus.

  1. Digitale Produkte
  2. “DER SPIEGEL”: The Innovator’s Dilemma
  3. Zeitungsgeschäft im digitalen Raum
  4. Das Produkt-Problem
  5. Journalismus, Verlage und Marketing

1. Digitale Produkte

Die Triebkraft hinter dem ominösen Wandel, den wir Digitalisierung nennen, ist der Verlust von Friktion. Diese Reibung im Produktionsprozess (oder besser gesagt in der ganzen Wertschöpfungskette) sorgte über Jahrzehnte und Jahrhunderte dafür, dass Produkte durch Herstellungs-, Lager- oder Produktionsprozesse nur langsam durch den Wirtschaftskreislauf zirkulieren konnten. Die Verlagerung der Wirtschaft in den digitalen Raum macht manche Prozesse schneller und manche überflüssig. Insgesamt läuft der gesamte Produktionsprozess reibungsloser, also friktionsfreier ab. Während manche Branchen nur Teile ihrer Wertschöpfungskette digitalisieren (müssen), wandern für andere Branchen nach und nach sämtliche Bestandteile der Leistungserbringung in das digitale Neuland ab.

Komplett digitalisierte Produkte zu konzipieren und zu erstellen ist schon für junge, sehr fokussierte Unternehmen sehr schwierig und mit hohen Entwicklungskosten verbunden. Etablierte Unternehmen haben, besonders wenn sie bisher im Markt erfolgreich waren, oft das Problem, dass sich durch die festeren Strukturen und auch der wachsenden Verantwortung eine gewisse digitale Schwerfälligkeit einstellt. Oft werden versuche unternommen die bekannten Produkte kostengünstig in einen digitalen Rahmen zu gießen. Und oft scheitern sie an diesem Versuch.

Im Internet gelten andere Spielregeln, als in in der Realwirtschaft. Ein digitaler Markt  funktioniert nach dem “Winner takes it all”-Prinzip: Durch die fehlende Friktion reicht schon ein kleiner Produktvorteil, um auf der Gewinnerseite zu stehen. Ein Beispiel: In Ihrer Straße befinden sich zwei Dönerläden. Döner A schmeckt nur minimal besser, als Döner B. Trotzdem würden Sie vermutlich zu Döner A gehen. Außer Ihnen, sehen das aber alle anderen Kunden auch so und gehen ebenfalls zu Döner A, sodass die Dönerschlange manchmal sehr lang ist und sie manchmal gar keinen Döner mehr bekommen. Spätestens dann wechseln Sie zu Döner B, schließlich ist dieser nur minimal schlechter.
Im Internet passiert das nicht, weil Döner A hier in Millisekunden nachproduziert werden kann und es keine Schlangen gibt. Alle wollen Döner A, alle kriegen Döner A. Winner takes it all.

Hat man aber einmal ein Produkt mit einer Nachfrage entwickelt (heute sagt man: “Ein Produkt, das der Kunde liebt”), ist dieses also unendlich reproduzier- und lieferbar. Aus ökonomischer Sicht ist das für Anbieter und Kunden ein traumhaftes Geschäftsmodell, das im Falle von Facebook und Google zu digitalen Monopolen geführt hat, die beim Nutzer sehr beliebt sind. Für die Lieferanten von professionell erstellten Inhalten, einer weiteren Partei im Bunde, entwickelt sich diese Monopol-Allianz von Nutzern und Verteilern allerdings eher zum Alptraum. Beispiel: Journalismus.

Der Spiegel am Kiosk im Bahnhof Zoo
Es gibt immer noch reichlich gedruckten Journalismus. Der Spiegel in der Kioskauslage am Bahnhof Zoo.

Ein gutes Gegenbeispiel für einen reibungsfreien Prozess ist die Herstellung einer Zeitung: Texte werden von Menschen recherchiert und geschrieben, Fotos geschossen, Texte gesetzt, Anzeigen verwaltet, gedruckt, gepresst und ausgeliefert. Friktion ist hier Tagesgeschäft. Aus Sicht der Zeitungsverlage stellt sich zunehmend die Frage, ob sich in dieser neuen, friktionslosen Welt überhaupt noch Masseninhalte für Geld an den Mann oder die Frau bringen lassen. Wie vereinbar sind friktionsfreier Raum und friktionsbelastetes Geschäftsmodell? Die Antwort ist aus meiner Sicht klar: es ist schwer,  aber mit wirklich durchdachten strategischen Entscheidungen möglich. Und es geht nicht, ohne dass man sein altes Modell nach den neuen digitalen Regeln ausrichtet und entschlossen umbaut.

2. “DER SPIEGEL”: The Innovator’s Dilemma

Dem SPIEGEL  beispielsweise scheint ein entsprechend visionäres Konzept zu fehlen. Vielleicht gerade weil der SPIEGEL eine Ikone des deutschen Nachkriegsjournalismus ist. Kaum ein anderer Verlag stand jahrzehntelang so für guten Journalismus. Und deshalb lohnt sich gerade hier der Blick auf den Wandel der letzten 10 Jahre und warum auch dieser Journalismus gerade am digitalen Wandel scheitert. Und nein, dies wird kein weiterer wohlfeiler Abgesang auf den gedruckten Journalismus. Er ist keineswegs tot, Verlegen ist nur kein so gutes Geschäft mehr wie vorher. Es wird Zeit, dass die, die den Journalismus mit Herz betreiben, erkennen, dass seine Existenz nicht an einem Produkt hängt und seine Existenzberechtigung mehr ist, als satte Gewinne mit gedrucktem Papier (Das ist schwierig, wenn man bedenkt, dass das menschliche Gehirn schon tagelang verwirrt ist, wenn man in der Küche den Mülleimer an eine andere Stelle stellt).

Was der SPIEGEL-Gruppe dabei im Weg steht, ist das Selbstverständnis des zeitungsdruckenden Verlagshauses. Wie sehr diese Werte im Unternehmen verankert sind, zeigt ein kurzer Blick in die Selbstdarstellung auf der SPIEGEL-Website (gekürzt):

„Der SPIEGEL wird wöchentlich in einer Auflage von circa 900.000 Exemplaren von Mohn Media in Gütersloh und Stark Druck in Pforzheim hergestellt. Um pünktlich und möglichst schnell am Kiosk und bei den Lesern zu sein, wird die gesamte Auflage in etwa 20 Stunden gedruckt und zu Heften verarbeitet. Das bedeutet: Pro Minute werden mehr als 750 Hefte gedruckt. Für die Herstellung des SPIEGEL wird ein leichtgewichtiges, gestrichenes Papier von 54 g/qm verwendet; für eine durchschnittliche Ausgabe werden knapp 280 Tonnen Papier benötigt. Die Qualität stellt ein Optimum an Helligkeit, Färbung und Opazität unter Berücksichtigung ökologischer Anforderungen dar. Der Umschlag des SPIEGEL wird auf einem höhergewichtigen, 115 g/qm schweren Papier gedruckt.“

280.000 Kilo Papier in Hochgeschwindigkeit bedruckt; gespannte Leser erwarten ihre Ausgabe … am Kiosk? (Heißen die nicht mittlerweile Späti und verkaufen Bier?) Und das ganze dauert, was? 20 Stunden?

Vollkommen zuhause in der Welt des Drucks und seiner industriellen Blüte wirkt die Schilderung der nüchternen Unternehmensseite wie ein Ausflug in die späten Sechzigerjahre. Man fühlt in diesen beiden Absätzen den ganzen Stolz und das Drama des schwindenden Journalismus alter Prägung. Es ist nicht zuletzt diese kulturelle Verwurzelung, die es für den SPIEGEL so unmöglich macht, im neuen Paradigma anzukommen. Wenn man sich dann noch die Zahlen anguckt, steht man vor einem Innovator’s Dillemma in seiner reinsten Form.

Auf den ersten Blick waren die Geschäftsergebnisse des SPIEGEL 2017 gar nicht schlecht: Der Gewinn kletterte auf rund 30 Millionen Euro, gegenüber 2016 mit rund 26 Mio. und nur 6 Mio im Jahr davor. Verantwortlich ist ein unbequemer Sanierungskurs. Die Anzeigen-Disposition ging zum SPIEGEL-Mitgesellschafter Gruner + Jahr, rund 150 Kollegen mussten gehen. Das Ziel des Umbaus: die Kosten sollen ab 2018 jährlich um 15 Millionen Euro sinken. Das die Kosten so drastisch reduziert werden müssen hat zwei Gründe: Es werden weniger Magazine verkauft und das Zubrot beim Anzeigenverkauf wird kleiner. Die sinkenden Einnahmen stellen den Verlag vor das Problem, dass neuer Gewinn nicht durch Wachstum auf der Produktseite, sondern durch Einsparungen auf der Produktionsseite entstehen muss. Das ist bei einem Produkt wie einem Auto vielleicht noch durch Innovationen machbar, bei einer Dienstleistung, die hauptsächlich in den schlauen Köpfen der Mitarbeiter entsteht, heißt Schrumpfen, Schrumpfhirn; das Produkt wird schlechter. Die Abwärtsspiral beginnt sich zu drehen.

2016 verkaufte der Konzern wöchentlich noch durchschnittlich 783 575 Magazine (IVW). Im 4. Quartal 2017 sank die Zahl auf 730.990 Exemplare. Auch der Anzeigenverkauf geht schlecht: 2017 verkaufte der SPIEGEL 8,2 Prozent weniger klassische Printanzeigen als im Vorjahr. Das Minus ist dramatisch, weil das gedruckte Magazin, in dem diese Anzeigen erscheinen, für zwei Drittel des Gesamtumsatzes der SPIEGEL-Gruppe sorgt. Der Anteil von Anzeigen- und Vertriebserlösen am Gesamtumsatz von 269 Millionen bewegte sich 2016 bei rund 68 Prozent.

Es gibt also keinen Zweifel daran, dass das gedruckte SPIEGEL-Magazin nachwievor das Herz des Konzerns ist. Ohne diese Einnahmen kann der Konzern nicht überleben. Doch mit der kulturellen und ökonomischen Übermacht dieser Sparte sind die Chancen einer digitalen Ausrichtung gleichzeitig bedeutend geringer: The Innovator’s Dilemma. Verschärfend kommt hinzu, dass der SPIEGEL in der Mehrheit quasi-demokratisch an privilegierte Angestellte verteilt ist. Tragen diese eine Restrukturierung nicht mit, bewegt sich nichts.

3. Zeitungsgeschäft im digitalen Raum

Die Journalismus-Verlage hatten bis zum mobilen Internet den Wettbewerbsvorteil auf ihrer Seite: Die brancheneigene Friktion in Form von Druckereien und bedrucktem Papier als Inhalts- und Werbeträger. Eine Zeitung zu drucken war teuer und der Platz auf dem Papier beschränkt, also wertvoll. Mit diesem limitierenden Faktor ließ sich etwa 150 Jahre lang ein gutes Geschäft machen, solange genügend Leser interessiert waren. Die Zeitungsverleger kontrollierten mit den Druckereien zudem den entscheidenden Punkt in der Wertschöpfungskette.

Nur für die Perspektive: Eine mit Werbung bedruckte Seite im SPIEGEL kostet heute etwa 77.000 Euro – die Herstellung dieser Seite dürfte sich im Cent-Bereich bewegen. Dieser Vorteil verkehrte sich in einen Nachteil, als die Aufmerksamkeit der Leser in den digitalen Raum abwanderte und dieser Raum überall und jederzeit verfügbar wurde. Hier konnte man eine ähnliche Wertschöpfung (und die besteht ja eigentlich nur aus dem Drucken einer Seite) mit einem ähnlichen Produkt nahezu ohne Kosten anbieten. Die Unternehmen (und mit ihnen die Anzeigen) folgten natürlich der Aufmerksamkeit, denn ihr Interesse galt ja nicht dem Produkt (also dem Druckwerk), sondern den Lesern und ihrer Aufmerksamkeit.

Die Verlage waren ebenso schnell mit ihrem gewohnten Produkt im digitalen Raum präsent. Sie nutzen die neuen Möglichkeiten fleißig und teilweise auch wirtschaftlich erfolgreich, froh über einen zusätzlichen Absatzkanal. Der Erlös beschränkte sich allerdings nunmehr ausschließlich auf das frühere Zubrot, das Werbegeld. Und die Nutzer-Aufmerksamkeit wurde und wird als Teil ihres beliebten Service von den Monopolisten (Facebook, Google usw.) verwaltet. Das Problem war und ist, dass die Verlage nicht erkannten, dass mit dem Verlust der Friktion ihr Geschäftsmodell im digitalen Umfeld nicht mehr nachhaltig ist. Der Kanal war nämlich gar keiner. Die Bedingungen hatten sich grundlegend verändert.

Im Netz entscheidet die Nachfrage

Denn Anzeigenplatz ist im Netz theoretisch unbegrenzt vorhanden und damit im Umkehrschluss also sehr wenig wert. Anzeigen, beispielsweise bei Google, werden per automatischer Auktion verkauft. In der Regel ist man bei Google und anderen Anbietern mit wenigen Euro dabei, häufig sind es nur Cent-Beträge. Da diese Anbieter von Anzeigenflächen wiederum aber praktisch keine Kosten zur Erstellung ihrer Inhalte haben, ist das trotzdem hoch profitabel. Schon das allein war schlecht für das Geschäftsmodell der Zeitungen, denn dort arbeiten ja Menschen für den Verkauf von Anzeigen und an der Produktion der Inhalte.

Gleichzeitig sind auch Inhalte im Netz quasi unbegrenzt vorhanden. Das mag für jedes einzelne Thema schwanken, aber insgesamt ist der Normalzustand “Überfluss”. Deshalb ist der Service von Google so beliebt. Finden ist seit 20 Jahren das zentrale Problem, nicht anbieten.

Mit Facebook kam zudem eine Variante des Internets hinzu, die persönliche Beziehungen digitalisierte und den Übergang vom anonymen zum persönlichen Netz möglich machte. Nun ließ sich der Überfluss an Inhalten nach persönlichen Interessen direkt ausliefern, für jeden Menschen personalisiert.

Rückblickend liegt es auf der Hand, dass sich in diesem Wandel auch die Inhalte radikal veränderten. Eben nicht Massenmedien, sondern persönliche, oder soziale Medien. Facebook und Google sind so erfolgreich, weil sie die Qualität der Auswahl für jeden einzelnen garantieren, aber nicht die Inhalte selber. Im Zustand des Überflusses gewinnt nicht unbedingt, wer das beste Angebot macht, sondern, wer die Nachfrage am genauesten und bequemsten bedient.

Im Internet ist Anbieter jeder, der etwas anbieten möchte. Der limitierende Faktor “gedrucktes Exemplar” und die damit verbundene Wertsteigerung eines beliebigen Stücks Inhalt allein durch die Verknappung des Angebots ist nicht mehr gegeben (schließlich lesen Sie dieses Essay auch vollkommen kostenlos und das nur, weil ich mich heute dazu entschieden haben ein Anbieter zu sein). Was im digitalen Raum wirklich zählt, ist die Vermittlung der Nachfrage.

Für ein Unternehmen, dass Journalismus produziert, ist die Erkenntnis zentral, dass die Leute Magazine oder Zeitungen nicht nur kaufen, weil da so tolle Sachen drin stehen oder standen. Weder die Form noch der Inhalt waren der USP, sondern die Kontrolle des Angebots. Es ist tragisch, dass das Selbstverständnis vieler Journalisten immer noch darauf aufbaut, es seien vor allem ihre Texte, die die Nachfrage erzeugen. Mit der Erkenntnis, dass die Artikel nicht so wichtig sind, verändert sich der Weg wie man als Erzeuger von gedruckten Inhalten zur Kontrolle der Kundenbeziehung in der digitalen Welt kommt.

4. Das Produkt-Problem

Man kann den Zeitungsverlagen im Allgemeinen und dem SPIEGEL im Speziellen nicht vorwerfen es nicht versucht zu haben. Der SPIEGEL hat mit “SPIEGEL daily”, “SPIEGEL plus” und Bento gleich drei verschiedene Formate entworfen, die ihren Journalismus auch in der digitalen Welt monetarisieren können.

Der Pro-Klick-Bezahldienst LaterPay (das ist der Dienstleister, der das “SPIEGEL plus”-Format monetarisiert) wirbt auf seiner Seite mit dem Erfolg des SPIEGEL beim Absatz einzelner Artikel:

„SPIEGEL Online has sold more than 3 million articles with LaterPay since the introduction of it’s paid content offering SPIEGEL Plus.“

Ein Artikel kostet dort 0,39 Cent. Die zusätzliche rund eine Million Euro trägt allerdings wenig zum Unternehmensergebnis bei. Vor allem aber sollte die Zahl nicht darüber hinweg täuschen, dass Einmal-Artikel keinen nachhaltigen Unternehmenserfolg sichern, denn Einmal-Leser sind keine attraktive Kundengruppe für ein Unternehmen, das Journalismus produzieren möchte.

Der SPIEGEL hat hohe Fixkosten in Form von Büros und Personalkosten und eine unsichere Rohstofflage in Form von Nachrichten – Wegwerf-Artikel zum Niedrigpreis sollte man anders produzieren. Wenn der SPIEGEL mehr Einmal-Umsatz über seine Produkte machen möchte, sollte er einfach direkt über Facebook verkaufen. Doch dann würde die Kundenbeziehung noch weniger bei SPIEGEL und noch mehr bei Facebook liegen. Der SPIEGEL braucht zur Produktion seines „Original-SPIEGEL-Journalismus“ regelmäßige, berechenbare Erlöse, keine Einmal-Erlöse.

Stefan Plöchinger, früher Chef bei sueddeutsche.de soll es nun richten. Er soll sich als Leiter Produktentwicklung vor allem um die Paid-Content-Strategie kümmern und so die Erlöse steigern. Man sieht also, dass die strategischen Implikationen nicht angekommen sind. Es kann für den SPIEGEL nicht um Paid-Content gehen, es geht um Paid-Journalismus. Der SPIEGEL gewinnt nicht über seine Produkte, sondern über die Kundenbeziehung, die es den Journalisten ermöglicht, hochwertige Inhalte zu produzieren. Die Kunden kaufen nicht in erste Linie bedrucktes Papier oder HTML-Code im Browser, sondern den speziellen Blickwinkel, die besondere Art, die Themenauswahl, die Attitüde, kurz den Journalismus des SPIEGELs. Mit anderen Worten: Der Kunde bezahlt die Produktion des Journalismus, nicht das einzelne Produkt. Diese Unterscheidung ist aus meiner Sicht wesentlich, um erfolgreich agieren zu können.

Der SPIEGEL hat sich stattdessen für einen sehr konträren Ansatz entschieden. Ein Produkt, dass mit dem Journalismus des SPIEGELs nicht sehr viel gemein hat: Bento.
Bento ist nach eigenem Selbstverständnis ein Medium für junge Leute:

“bento ist das junge Angebot von SPIEGEL ONLINE. bento zeigt, was 18- bis 30-Jährige wirklich interessiert, was uns betrifft und wie wir dazu stehen. Weil es News überall und zu viel gibt, wählen wir aus, was wichtig für uns ist.”

Das klingt in der Theorie vielleicht ganz nett. In der Praxis ist Bento ein Portal, das mit Clickbaits arbeitet, um so noch mehr unwichtige News, die Bento ja eigentlich selektieren wollte, zu produzieren und ins Internet zu schmeißen und so Platz für Anzeigen und gekaufte Artikel zu erschaffen. Wenn ich heute auf die Bento-Startseite schaue, erwarten mich dort Artikel wie “Ein Passagier hört nicht auf zu furzen – sein Flugzeug muss notlanden” und “Bald gibt es vegetarische Hotdogs bei IKEA” (beides kein Scherz). Vom Qualitätsjournalismus des SPIEGEL-Magazins ist hier nichts mehr zu spüren, die Marke SPIEGEL wird konsequent weiter verwässert – und das ist ein durchgehendes Phänomen.

Der SPIEGEL hatte bereits 1994 “SPIEGEL ONLINE” gegründet, diesen neuen Unternehmensteil aber ausgegliedert. Bis heute sind die Redaktionen von “SPON” und dem SPIEGEL-Magazin hierarchisch und auch räumlich getrennt, ebenso wie die Bento-Redaktion. Von vornherein war also klar, dass die Online-Angebote nichts mit dem eigentlichen Produkt zu tun haben sollen und dürfen.

Für die Nutzer spielt das aber keine Rolle. Sie bekommen mit, dass der SPIEGEL zuerst mit SPIEGEL ONLINE und jetzt mit Bento seine Inhalte immer weiter verwässert, die Recherchen immer oberflächlicher werden. In diese Marktsituation (Verwässerung der Dachmarke, Etablierung von oberflächlichen Content-Portalen) hinein einen Bezahldienst wie SPIEGEL plus oder SPIEGEL daily etablieren zu wollen, ist ein strategischer Fehler. Das Signal, das dabei gesendet wird ist nicht “Wenn ihr mehr guten SPIEGEL-Journalismus wollt, dann müsst ihr den SPIEGEL abonnieren”, sondern “Wenn ihr endlich mal vernünftigen Content wollt, dann müsst ihr die guten Artikel für 40 Cent das Stück kaufen”.

Trotzdem setzt man beim SPIEGEL bisher unbeirrt auf neue Produkte zur Lösung des Umsatzschwunds. Ich habe 21 Angebote gefunden, die irgendeine Kombination mit dem Wort SPIEGEL sind, Bento also nicht mitgerechnet. Fast alle sind Text. Viele Produkteinführungen missglückten: Das Best-Ager-Magazin SPIEGEL Classic wurde nach einer Ausgabe eingestellt. SPIEGEL-Fernsehen ging gar nicht erst an den Start, weil der Markttests fehlschlug. Und auch der Erfolg der Tageszeitung SPIEGEL Daily ist bisher offenbar begrenzt. Solche Fehlschläge sind die logische Konsequenz der falschen produkt- und inhaltzentrierten Strategie. Man wundert sich, warum der SPIEGEL meint, es besser zu wissen als die Giganten Amazon und Netflix. Bei Amazon kauft man erst das billige Abo und zahlt dann für Filetstücke trotzdem extra. Netflix schließt Einzelkäufe gleich ganz aus.

Konzentration auf die wichtigen Kunden

Statt weiter auf Reichweite zu spielen, müsste der SPIEGEL sich sehr stringent auf seine treuen Kunden ausrichten und durch die Schärfung des journalistischen Profils und der technischen Möglichkeiten das eigene Werteversprechen für diesen Kreis schärfen: Persönlicher werden, nicht billiger. Weniger Produkte, nicht mehr. Mit allen technologischen Möglichkeiten vereinfachen, um Bequemlichkeit für den Kunden zu schaffen.

Der Anteil der Abonnements an der verkauften Auflage liegt bei 49,8 Prozent, also rund 370.000 treue Kunden. Die digitale Auflage des SPIEGEL ist mit rund 56.000 Exemplaren schon jetzt die höchste eines Magazins in Deutschland, aber hat sicher noch viel Luft nach oben. Und mit SPIEGEL ONLINE gibt es genügend Kontakte zu potentiellen neuen Abonnenten. Ein guter Ausgangspunkt für einen neuen strategischen Ansatz, wäre es, sich endlich der Tatsache zu  stellen, dass das Online-Anzeigen-Geschäft an die Monopolisten verloren gegangen ist. Das macht den Weg frei, jedem neuen Abonnenten deutlich zu machen, was er oder sie eigentlich kauft. Dafür werden die Kernnutzer auch bereit sein zu zahlen. Denn diese Grundbedingung hat sich im Netz in den letzten Jahren gewaltig geändert: Niemand erwartet mehr, dass alles kostenlos ist.

5. Journalismus, Verlage und Marketing

Obwohl die Komponenten Berichterstattung, Verlage und Marketing im gedruckten Journalismus eng miteinander verbunden waren, zeigt sich, dass sie im digitalen Rahmen vielleicht deutlich weniger Synergien haben als bisher. Das bringt für das Marketing ganz eigene Möglichkeiten mit sich. Den Journalismus befreit es von Reichweiten-Argumenten und eröffnet den Weg zu geschlossenen Systemen.

Die Idee eines Massenmediums im klassischen Sinn ist obsolet. Jeder kann jedem alles sagen. Öffentlich. Das ist ebenso erschreckend, wie real. Die journalistische Form der letzten 60 Jahre konnte nur unter den Bedingungen der Friktion ein gewinnbringendes Geschäft sein. Das gleiche Geschäft mit ähnlichen (wenn auch geschrumpften) Strukturen unter digitalen Bedingungen betreiben zu wollen, kann nicht erfolgreich sein. Am “Innovators Dilemma” sind nach Stefan Aust alle Chefredakteure des SPIEGEL gescheitert. Hatte Aust noch erfolgreich andere Mediengattungen in die Marke integriert, mit dem Ziel einen Medienkonzern zu formen, scheiterten nach ihm alle Versuche, das Unternehmen im neuen Paradigma wettbewerbsfähig zu machen an der falschen strategischen Ausrichtung.

Aber: Die bisher gewohnte Herstellung und Verteilung journalistischer Arbeit ist nicht identisch mit dem Journalismus überhaupt. Sie war nur eine mögliche Form davon. Neue technische Möglichkeiten erfordern und erlauben eine neue, zeitgemäße Form –  eine neue Organisation. Menschen haben auch in der mehr und mehr digitalen Gesellschaft, großes Interesse an Themen und Entscheidungen, die sie persönlich oder als Gruppe betreffen. Dort wo sie leben, in der Sprache, die sie sprechen.

Denn bei aller Beunruhigung über einen technologisch forcierten Wandel, den wir nicht bestimmen oder aufhalten können oder sollten: Die digitale Welt bietet genau die technologischen Möglichkeiten, die für einen neuen Journalismus notwendig sind. Erst wenn eine Strategie diese neuen Möglichkeiten grundlegend in die eigenen Überlegungen einbezieht, wird sie dauerhaft Erfolge bringen.

Über Gedanken und Feedback freuen wir uns natürlich besonders von allen, die es geschafft haben, bis hier zu lesen. Gern als Mail oder in den Kommentaren.

Enthüllung: Den Artikel haben Marvin und Florian zusammen geschrieben. Florian hat vor 15 Jahren mal für ein Unternehmen der Spiegel-Gruppe gearbeitet.