Warum der Spiegel die Digitalisierung nicht schafft

Der SPIEGEL ist eine Ikone des deutschen Journalismus. Kaum ein anderer Verlag produzierte jahrzehntelang so guten Journalismus. Und deshalb lohnt sich gerade hier der Blick auf den Wandel der letzten 10 Jahre und warum das Magazin zwischen „Innovators Dilemma“ und falscher Produktausrichtung gerade am digitalen Wandel scheitert. Und nein, dies wird kein weiterer wohlfeiler Abgesang auf den gedruckten Journalismus.

 

  1. Digitale Produkte
  2. “DER SPIEGEL”: The Innovator’s Dilemma
  3. Zeitungsgeschäft im digitalen Raum
  4. Das Produkt-Problem
  5. Journalismus, Verlage und Marketing

 

1. Digitale Produkte

Die Triebkraft hinter dem ominösen Wandel, den wir Digitalisierung nennen, ist der Verlust von Friktion. Diese Reibung im Produktionsprozess (oder besser gesagt in der ganzen Wertschöpfungskette) sorgte über Jahrzehnte und Jahrhunderte dafür, dass Produkte durch Herstellungs-, Lager- oder Produktionsprozesse nur langsam durch den Wirtschaftskreislauf zirkulieren konnten. Die Verlagerung der Wirtschaft in den digitalen Raum macht manche Prozesse schneller und manche überflüssig. Insgesamt läuft der gesamte Produktionsprozess reibungsloser, also friktionsfreier ab. Während manche Branchen nur Teile ihrer Wertschöpfungskette digitalisieren (müssen), wandern für andere Branchen nach und nach sämtliche Bestandteile der Leistungserbringung in das digitale Neuland ab.

Komplett digitalisierte Produkte zu konzipieren und zu erstellen ist schon für junge, sehr fokussierte Unternehmen sehr schwierig und mit hohen Entwicklungskosten verbunden. Etablierte Unternehmen haben, besonders wenn sie bisher im Markt erfolgreich waren, oft das Problem, dass sich durch die festeren Strukturen und auch der wachsenden Verantwortung eine gewisse digitale Schwerfälligkeit einstellt. Oft werden versuche unternommen die bekannten Produkte kostengünstig in einen digitalen Rahmen zu gießen. Und oft scheitern sie an diesem Versuch.

Im Internet gelten andere Spielregeln, als in in der Realwirtschaft. Ein digitaler Markt  funktioniert nach dem “Winner takes it all”-Prinzip: Durch die fehlende Friktion reicht schon ein kleiner Produktvorteil, um auf der Gewinnerseite zu stehen. Ein Beispiel: In Ihrer Straße befinden sich zwei Dönerläden. Döner A schmeckt nur minimal besser, als Döner B. Trotzdem würden Sie vermutlich zu Döner A gehen. Außer Ihnen, sehen das aber alle anderen Kunden auch so und gehen ebenfalls zu Döner A, sodass die Dönerschlange manchmal sehr lang ist und sie manchmal gar keinen Döner mehr bekommen. Spätestens dann wechseln Sie zu Döner B, schließlich ist dieser nur minimal schlechter.
Im Internet passiert das nicht, weil Döner A hier in Millisekunden nachproduziert werden kann und es keine Schlangen gibt. Alle wollen Döner A, alle kriegen Döner A. Winner takes it all.

Hat man aber einmal ein Produkt mit einer Nachfrage entwickelt (heute sagt man: “Ein Produkt, das der Kunde liebt”), ist dieses also unendlich reproduzier- und lieferbar. Aus ökonomischer Sicht ist das für Anbieter und Kunden ein traumhaftes Geschäftsmodell, das im Falle von Facebook und Google zu digitalen Monopolen geführt hat, die beim Nutzer sehr beliebt sind. Für die Lieferanten von professionell erstellten Inhalten, einer weiteren Partei im Bunde, entwickelt sich diese Monopol-Allianz von Nutzern und Verteilern allerdings eher zum Alptraum. Beispiel: Journalismus.

Der Spiegel am Kiosk im Bahnhof Zoo
Es gibt immer noch reichlich gedruckten Journalismus. Der Spiegel in der Kioskauslage am Bahnhof Zoo.

Ein gutes Gegenbeispiel für einen reibungsfreien Prozess ist die Herstellung einer Zeitung: Texte werden von Menschen recherchiert und geschrieben, Fotos geschossen, Texte gesetzt, Anzeigen verwaltet, gedruckt, gepresst und ausgeliefert. Friktion ist hier Tagesgeschäft. Aus Sicht der Zeitungsverlage stellt sich zunehmend die Frage, ob sich in dieser neuen, friktionslosen Welt überhaupt noch Masseninhalte für Geld an den Mann oder die Frau bringen lassen. Wie vereinbar sind friktionsfreier Raum und friktionsbelastetes Geschäftsmodell? Die Antwort ist aus meiner Sicht klar: es ist schwer,  aber mit wirklich durchdachten strategischen Entscheidungen möglich. Und es geht nicht, ohne dass man sein altes Modell nach den neuen digitalen Regeln ausrichtet und entschlossen umbaut.

 

2. “DER SPIEGEL”: The Innovator’s Dilemma

Dem SPIEGEL  beispielsweise scheint ein entsprechend visionäres Konzept zu fehlen. Vielleicht gerade weil der SPIEGEL eine Ikone des deutschen Nachkriegsjournalismus ist. Kaum ein anderer Verlag stand jahrzehntelang so für guten Journalismus. Und deshalb lohnt sich gerade hier der Blick auf den Wandel der letzten 10 Jahre und warum auch dieser Journalismus gerade am digitalen Wandel scheitert. Und nein, dies wird kein weiterer wohlfeiler Abgesang auf den gedruckten Journalismus. Er ist keineswegs tot, Verlegen ist nur kein so gutes Geschäft mehr wie vorher. Es wird Zeit, dass die, die den Journalismus mit Herz betreiben, erkennen, dass seine Existenz nicht an einem Produkt hängt und seine Existenzberechtigung mehr ist, als satte Gewinne mit gedrucktem Papier (Das ist schwierig, wenn man bedenkt, dass das menschliche Gehirn schon tagelang verwirrt ist, wenn man in der Küche den Mülleimer an eine andere Stelle stellt).

Was der SPIEGEL-Gruppe dabei im Weg steht, ist das Selbstverständnis des zeitungsdruckenden Verlagshauses. Wie sehr diese Werte im Unternehmen verankert sind, zeigt ein kurzer Blick in die Selbstdarstellung auf der SPIEGEL-Website (gekürzt):

„Der SPIEGEL wird wöchentlich in einer Auflage von circa 900.000 Exemplaren von Mohn Media in Gütersloh und Stark Druck in Pforzheim hergestellt. Um pünktlich und möglichst schnell am Kiosk und bei den Lesern zu sein, wird die gesamte Auflage in etwa 20 Stunden gedruckt und zu Heften verarbeitet. Das bedeutet: Pro Minute werden mehr als 750 Hefte gedruckt. Für die Herstellung des SPIEGEL wird ein leichtgewichtiges, gestrichenes Papier von 54 g/qm verwendet; für eine durchschnittliche Ausgabe werden knapp 280 Tonnen Papier benötigt. Die Qualität stellt ein Optimum an Helligkeit, Färbung und Opazität unter Berücksichtigung ökologischer Anforderungen dar. Der Umschlag des SPIEGEL wird auf einem höhergewichtigen, 115 g/qm schweren Papier gedruckt.“

280.000 Kilo Papier in Hochgeschwindigkeit bedruckt; gespannte Leser erwarten ihre Ausgabe … am Kiosk? (Heißen die nicht mittlerweile Späti und verkaufen Bier?) Und das ganze dauert, was? 20 Stunden?

Vollkommen zuhause in der Welt des Drucks und seiner industriellen Blüte wirkt die Schilderung der nüchternen Unternehmensseite wie ein Ausflug in die späten Sechzigerjahre. Man fühlt in diesen beiden Absätzen den ganzen Stolz und das Drama des schwindenden Journalismus alter Prägung. Es ist nicht zuletzt diese kulturelle Verwurzelung, die es für den SPIEGEL so unmöglich macht, im neuen Paradigma anzukommen. Wenn man sich dann noch die Zahlen anguckt, steht man vor einem Innovator’s Dillemma in seiner reinsten Form.

Auf den ersten Blick waren die Geschäftsergebnisse des SPIEGEL 2017 gar nicht schlecht: Der Gewinn kletterte auf rund 30 Millionen Euro, gegenüber 2016 mit rund 26 Mio. und nur 6 Mio im Jahr davor. Verantwortlich ist ein unbequemer Sanierungskurs. Die Anzeigen-Disposition ging zum SPIEGEL-Mitgesellschafter Gruner + Jahr, rund 150 Kollegen mussten gehen. Das Ziel des Umbaus: die Kosten sollen ab 2018 jährlich um 15 Millionen Euro sinken. Das die Kosten so drastisch reduziert werden müssen hat zwei Gründe: Es werden weniger Magazine verkauft und das Zubrot beim Anzeigenverkauf wird kleiner. Die sinkenden Einnahmen stellen den Verlag vor das Problem, dass neuer Gewinn nicht durch Wachstum auf der Produktseite, sondern durch Einsparungen auf der Produktionsseite entstehen muss. Das ist bei einem Produkt wie einem Auto vielleicht noch durch Innovationen machbar, bei einer Dienstleistung, die hauptsächlich in den schlauen Köpfen der Mitarbeiter entsteht, heißt Schrumpfen, Schrumpfhirn; das Produkt wird schlechter. Die Abwärtsspiral beginnt sich zu drehen.

2016 verkaufte der Konzern wöchentlich noch durchschnittlich 783 575 Magazine (IVW). Im 4. Quartal 2017 sank die Zahl auf 730.990 Exemplare. Auch der Anzeigenverkauf geht schlecht: 2017 verkaufte der SPIEGEL 8,2 Prozent weniger klassische Printanzeigen als im Vorjahr. Das Minus ist dramatisch, weil das gedruckte Magazin, in dem diese Anzeigen erscheinen, für zwei Drittel des Gesamtumsatzes der SPIEGEL-Gruppe sorgt. Der Anteil von Anzeigen- und Vertriebserlösen am Gesamtumsatz von 269 Millionen bewegte sich 2016 bei rund 68 Prozent.

Es gibt also keinen Zweifel daran, dass das gedruckte SPIEGEL-Magazin nachwievor das Herz des Konzerns ist. Ohne diese Einnahmen kann der Konzern nicht überleben. Doch mit der kulturellen und ökonomischen Übermacht dieser Sparte sind die Chancen einer digitalen Ausrichtung gleichzeitig bedeutend geringer: The Innovator’s Dilemma. Verschärfend kommt hinzu, dass der SPIEGEL in der Mehrheit quasi-demokratisch an privilegierte Angestellte verteilt ist. Tragen diese eine Restrukturierung nicht mit, bewegt sich nichts.

 

3. Zeitungsgeschäft im digitalen Raum

Die Journalismus-Verlage hatten bis zum mobilen Internet den Wettbewerbsvorteil auf ihrer Seite: Die brancheneigene Friktion in Form von Druckereien und bedrucktem Papier als Inhalts- und Werbeträger. Eine Zeitung zu drucken war teuer und der Platz auf dem Papier beschränkt, also wertvoll. Mit diesem limitierenden Faktor ließ sich etwa 150 Jahre lang ein gutes Geschäft machen, solange genügend Leser interessiert waren. Die Zeitungsverleger kontrollierten mit den Druckereien zudem den entscheidenden Punkt in der Wertschöpfungskette.

Nur für die Perspektive: Eine mit Werbung bedruckte Seite im SPIEGEL kostet heute etwa 77.000 Euro – die Herstellung dieser Seite dürfte sich im Cent-Bereich bewegen. Dieser Vorteil verkehrte sich in einen Nachteil, als die Aufmerksamkeit der Leser in den digitalen Raum abwanderte und dieser Raum überall und jederzeit verfügbar wurde. Hier konnte man eine ähnliche Wertschöpfung (und die besteht ja eigentlich nur aus dem Drucken einer Seite) mit einem ähnlichen Produkt nahezu ohne Kosten anbieten. Die Unternehmen (und mit ihnen die Anzeigen) folgten natürlich der Aufmerksamkeit, denn ihr Interesse galt ja nicht dem Produkt (also dem Druckwerk), sondern den Lesern und ihrer Aufmerksamkeit.

Die Verlage waren ebenso schnell mit ihrem gewohnten Produkt im digitalen Raum präsent. Sie nutzen die neuen Möglichkeiten fleißig und teilweise auch wirtschaftlich erfolgreich, froh über einen zusätzlichen Absatzkanal. Der Erlös beschränkte sich allerdings nunmehr ausschließlich auf das frühere Zubrot, das Werbegeld. Und die Nutzer-Aufmerksamkeit wurde und wird als Teil ihres beliebten Service von den Monopolisten (Facebook, Google usw.) verwaltet. Das Problem war und ist, dass die Verlage nicht erkannten, dass mit dem Verlust der Friktion ihr Geschäftsmodell im digitalen Umfeld nicht mehr nachhaltig ist. Der Kanal war nämlich gar keiner. Die Bedingungen hatten sich grundlegend verändert.

 

Im Netz entscheidet die Nachfrage

Denn Anzeigenplatz ist im Netz theoretisch unbegrenzt vorhanden und damit im Umkehrschluss also sehr wenig wert. Anzeigen, beispielsweise bei Google, werden per automatischer Auktion verkauft. In der Regel ist man bei Google und anderen Anbietern mit wenigen Euro dabei, häufig sind es nur Cent-Beträge. Da diese Anbieter von Anzeigenflächen wiederum aber praktisch keine Kosten zur Erstellung ihrer Inhalte haben, ist das trotzdem hoch profitabel. Schon das allein war schlecht für das Geschäftsmodell der Zeitungen, denn dort arbeiten ja Menschen für den Verkauf von Anzeigen und an der Produktion der Inhalte.

Gleichzeitig sind auch Inhalte im Netz quasi unbegrenzt vorhanden. Das mag für jedes einzelne Thema schwanken, aber insgesamt ist der Normalzustand “Überfluss”. Deshalb ist der Service von Google so beliebt. Finden ist seit 20 Jahren das zentrale Problem, nicht anbieten.

Mit Facebook kam zudem eine Variante des Internets hinzu, die persönliche Beziehungen digitalisierte und den Übergang vom anonymen zum persönlichen Netz möglich machte. Nun ließ sich der Überfluss an Inhalten nach persönlichen Interessen direkt ausliefern, für jeden Menschen personalisiert.

Rückblickend liegt es auf der Hand, dass sich in diesem Wandel auch die Inhalte radikal veränderten. Eben nicht Massenmedien, sondern persönliche, oder soziale Medien. Facebook und Google sind so erfolgreich, weil sie die Qualität der Auswahl für jeden einzelnen garantieren, aber nicht die Inhalte selber. Im Zustand des Überflusses gewinnt nicht unbedingt, wer das beste Angebot macht, sondern, wer die Nachfrage am genauesten und bequemsten bedient.

Im Internet ist Anbieter jeder, der etwas anbieten möchte. Der limitierende Faktor “gedrucktes Exemplar” und die damit verbundene Wertsteigerung eines beliebigen Stücks Inhalt allein durch die Verknappung des Angebots ist nicht mehr gegeben (schließlich lesen Sie dieses Essay auch vollkommen kostenlos und das nur, weil ich mich heute dazu entschieden haben ein Anbieter zu sein). Was im digitalen Raum wirklich zählt, ist die Vermittlung der Nachfrage.

Für ein Unternehmen, dass Journalismus produziert, ist die Erkenntnis zentral, dass die Leute Magazine oder Zeitungen nicht nur kaufen, weil da so tolle Sachen drin stehen oder standen. Weder die Form noch der Inhalt waren der USP, sondern die Kontrolle des Angebots. Es ist tragisch, dass das Selbstverständnis vieler Journalisten immer noch darauf aufbaut, es seien vor allem ihre Texte, die die Nachfrage erzeugen. Mit der Erkenntnis, dass die Artikel nicht so wichtig sind, verändert sich der Weg wie man als Erzeuger von gedruckten Inhalten zur Kontrolle der Kundenbeziehung in der digitalen Welt kommt.

 

4. Das Produkt-Problem

Man kann den Zeitungsverlagen im Allgemeinen und dem SPIEGEL im Speziellen nicht vorwerfen es nicht versucht zu haben. Der SPIEGEL hat mit “SPIEGEL daily”, “SPIEGEL plus” und Bento gleich drei verschiedene Formate entworfen, die ihren Journalismus auch in der digitalen Welt monetarisieren können.

Der Pro-Klick-Bezahldienst LaterPay (das ist der Dienstleister, der das “SPIEGEL plus”-Format monetarisiert) wirbt auf seiner Seite mit dem Erfolg des SPIEGEL beim Absatz einzelner Artikel:

„SPIEGEL Online has sold more than 3 million articles with LaterPay since the introduction of it’s paid content offering SPIEGEL Plus.“

Ein Artikel kostet dort 0,39 Cent. Die zusätzliche rund eine Million Euro trägt allerdings wenig zum Unternehmensergebnis bei. Vor allem aber sollte die Zahl nicht darüber hinweg täuschen, dass Einmal-Artikel keinen nachhaltigen Unternehmenserfolg sichern, denn Einmal-Leser sind keine attraktive Kundengruppe für ein Unternehmen, das Journalismus produzieren möchte.

Der SPIEGEL hat hohe Fixkosten in Form von Büros und Personalkosten und eine unsichere Rohstofflage in Form von Nachrichten – Wegwerf-Artikel zum Niedrigpreis sollte man anders produzieren. Wenn der SPIEGEL mehr Einmal-Umsatz über seine Produkte machen möchte, sollte er einfach direkt über Facebook verkaufen. Doch dann würde die Kundenbeziehung noch weniger bei SPIEGEL und noch mehr bei Facebook liegen. Der SPIEGEL braucht zur Produktion seines „Original-SPIEGEL-Journalismus“ regelmäßige, berechenbare Erlöse, keine Einmal-Erlöse.

Stefan Plöchinger, früher Chef bei sueddeutsche.de soll es nun richten. Er soll sich als Leiter Produktentwicklung vor allem um die Paid-Content-Strategie kümmern und so die Erlöse steigern. Man sieht also, dass die strategischen Implikationen nicht angekommen sind. Es kann für den SPIEGEL nicht um Paid-Content gehen, es geht um Paid-Journalismus. Der SPIEGEL gewinnt nicht über seine Produkte, sondern über die Kundenbeziehung, die es den Journalisten ermöglicht, hochwertige Inhalte zu produzieren. Die Kunden kaufen nicht in erste Linie bedrucktes Papier oder HTML-Code im Browser, sondern den speziellen Blickwinkel, die besondere Art, die Themenauswahl, die Attitüde, kurz den Journalismus des SPIEGELs. Mit anderen Worten: Der Kunde bezahlt die Produktion des Journalismus, nicht das einzelne Produkt. Diese Unterscheidung ist aus meiner Sicht wesentlich, um erfolgreich agieren zu können.

Der SPIEGEL hat sich stattdessen für einen sehr konträren Ansatz entschieden. Ein Produkt, dass mit dem Journalismus des SPIEGELs nicht sehr viel gemein hat: Bento.
Bento ist nach eigenem Selbstverständnis ein Medium für junge Leute:

“bento ist das junge Angebot von SPIEGEL ONLINE. bento zeigt, was 18- bis 30-Jährige wirklich interessiert, was uns betrifft und wie wir dazu stehen. Weil es News überall und zu viel gibt, wählen wir aus, was wichtig für uns ist.”

Das klingt in der Theorie vielleicht ganz nett. In der Praxis ist Bento ein Portal, das mit Clickbaits arbeitet, um so noch mehr unwichtige News, die Bento ja eigentlich selektieren wollte, zu produzieren und ins Internet zu schmeißen und so Platz für Anzeigen und gekaufte Artikel zu erschaffen. Wenn ich heute auf die Bento-Startseite schaue, erwarten mich dort Artikel wie “Ein Passagier hört nicht auf zu furzen – sein Flugzeug muss notlanden” und “Bald gibt es vegetarische Hotdogs bei IKEA” (beides kein Scherz). Vom Qualitätsjournalismus des SPIEGEL-Magazins ist hier nichts mehr zu spüren, die Marke SPIEGEL wird konsequent weiter verwässert – und das ist ein durchgehendes Phänomen.

Der SPIEGEL hatte bereits 1994 “SPIEGEL ONLINE” gegründet, diesen neuen Unternehmensteil aber ausgegliedert. Bis heute sind die Redaktionen von “SPON” und dem SPIEGEL-Magazin hierarchisch und auch räumlich getrennt, ebenso wie die Bento-Redaktion. Von vornherein war also klar, dass die Online-Angebote nichts mit dem eigentlichen Produkt zu tun haben sollen und dürfen.

Für die Nutzer spielt das aber keine Rolle. Sie bekommen mit, dass der SPIEGEL zuerst mit SPIEGEL ONLINE und jetzt mit Bento seine Inhalte immer weiter verwässert, die Recherchen immer oberflächlicher werden. In diese Marktsituation (Verwässerung der Dachmarke, Etablierung von oberflächlichen Content-Portalen) hinein einen Bezahldienst wie SPIEGEL plus oder SPIEGEL daily etablieren zu wollen, ist ein strategischer Fehler. Das Signal, das dabei gesendet wird ist nicht “Wenn ihr mehr guten SPIEGEL-Journalismus wollt, dann müsst ihr den SPIEGEL abonnieren”, sondern “Wenn ihr endlich mal vernünftigen Content wollt, dann müsst ihr die guten Artikel für 40 Cent das Stück kaufen”.

Trotzdem setzt man beim SPIEGEL bisher unbeirrt auf neue Produkte zur Lösung des Umsatzschwunds. Ich habe 21 Angebote gefunden, die irgendeine Kombination mit dem Wort SPIEGEL sind, Bento also nicht mitgerechnet. Fast alle sind Text. Viele Produkteinführungen missglückten: Das Best-Ager-Magazin SPIEGEL Classic wurde nach einer Ausgabe eingestellt. SPIEGEL-Fernsehen ging gar nicht erst an den Start, weil der Markttests fehlschlug. Und auch der Erfolg der Tageszeitung SPIEGEL Daily ist bisher offenbar begrenzt. Solche Fehlschläge sind die logische Konsequenz der falschen produkt- und inhaltzentrierten Strategie. Man wundert sich, warum der SPIEGEL meint, es besser zu wissen als die Giganten Amazon und Netflix. Bei Amazon kauft man erst das billige Abo und zahlt dann für Filetstücke trotzdem extra. Netflix schließt Einzelkäufe gleich ganz aus.

 

Konzentration auf die wichtigen Kunden

Statt weiter auf Reichweite zu spielen, müsste der SPIEGEL sich sehr stringent auf seine treuen Kunden ausrichten und durch die Schärfung des journalistischen Profils und der technischen Möglichkeiten das eigene Werteversprechen für diesen Kreis schärfen: Persönlicher werden, nicht billiger. Weniger Produkte, nicht mehr. Mit allen technologischen Möglichkeiten vereinfachen, um Bequemlichkeit für den Kunden zu schaffen.

Der Anteil der Abonnements an der verkauften Auflage liegt bei 49,8 Prozent, also rund 370.000 treue Kunden. Die digitale Auflage des SPIEGEL ist mit rund 56.000 Exemplaren schon jetzt die höchste eines Magazins in Deutschland, aber hat sicher noch viel Luft nach oben. Und mit SPIEGEL ONLINE gibt es genügend Kontakte zu potentiellen neuen Abonnenten. Ein guter Ausgangspunkt für einen neuen strategischen Ansatz, wäre es, sich endlich der Tatsache zu  stellen, dass das Online-Anzeigen-Geschäft an die Monopolisten verloren gegangen ist. Das macht den Weg frei, jedem neuen Abonnenten deutlich zu machen, was er oder sie eigentlich kauft. Dafür werden die Kernnutzer auch bereit sein zu zahlen. Denn diese Grundbedingung hat sich im Netz in den letzten Jahren gewaltig geändert: Niemand erwartet mehr, dass alles kostenlos ist.

 

5. Journalismus, Verlage und Marketing

Obwohl die Komponenten Berichterstattung, Verlage und Marketing im gedruckten Journalismus eng miteinander verbunden waren, zeigt sich, dass sie im digitalen Rahmen vielleicht deutlich weniger Synergien haben als bisher. Das bringt für das Marketing ganz eigene Möglichkeiten mit sich. Den Journalismus befreit es von Reichweiten-Argumenten und eröffnet den Weg zu geschlossenen Systemen.

Die Idee eines Massenmediums im klassischen Sinn ist obsolet. Jeder kann jedem alles sagen. Öffentlich. Das ist ebenso erschreckend, wie real. Die journalistische Form der letzten 60 Jahre konnte nur unter den Bedingungen der Friktion ein gewinnbringendes Geschäft sein. Das gleiche Geschäft mit ähnlichen (wenn auch geschrumpften) Strukturen unter digitalen Bedingungen betreiben zu wollen, kann nicht erfolgreich sein. Am “Innovators Dilemma” sind nach Stefan Aust alle Chefredakteure des SPIEGEL gescheitert. Hatte Aust noch erfolgreich andere Mediengattungen in die Marke integriert, mit dem Ziel einen Medienkonzern zu formen, scheiterten nach ihm alle Versuche, das Unternehmen im neuen Paradigma wettbewerbsfähig zu machen an der falschen strategischen Ausrichtung.

Aber: Die bisher gewohnte Herstellung und Verteilung journalistischer Arbeit ist nicht identisch mit dem Journalismus überhaupt. Sie war nur eine mögliche Form davon. Neue technische Möglichkeiten erfordern und erlauben eine neue, zeitgemäße Form –  eine neue Organisation. Menschen haben auch in der mehr und mehr digitalen Gesellschaft, großes Interesse an Themen und Entscheidungen, die sie persönlich oder als Gruppe betreffen. Dort wo sie leben, in der Sprache, die sie sprechen.

Denn bei aller Beunruhigung über einen technologisch forcierten Wandel, den wir nicht bestimmen oder aufhalten können oder sollten: Die digitale Welt bietet genau die technologischen Möglichkeiten, die für einen neuen Journalismus notwendig sind. Erst wenn eine Strategie diese neuen Möglichkeiten grundlegend in die eigenen Überlegungen einbezieht, wird sie dauerhaft Erfolge bringen.

Über Gedanken und Feedback freuen wir uns natürlich besonders von allen, die es geschafft haben, bis hier zu lesen. Gern als Mail oder in den Kommentaren.

Enthüllung: Den Artikel haben Marvin und Florian zusammen geschrieben. Florian hat vor 15 Jahren mal für ein Unternehmen der Spiegel-Gruppe gearbeitet.

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