XING – das asoziale Netzwerk

XING ist 2018 der Liebling der Tech-Investoren. In diesem Text finden wir heraus, warum das User Interface mehr über den Zustand eines Business sagt, als der Börsenkurs und warum das ein Problem für XING ist.

Julieann Ragojo @ unsplash.com

 

Scrollen sie bitte rechts ran

Nichtsahnend lag ich vor einigen Wochen auf meiner Couch und installierte Updates auf meinem iPhone. Als mir im AppStore umfangreiche Neuerungen in der XING-App angekündigt wurden, konnte ich nicht widerstehen und öffnete die Anwendung (Ein großes Update hatte diese App wirklich nötig). Was mir dort begegnete ließ mich jedoch mit an Fassungslosigkeit grenzender Verwunderung zurück (kläglicher Click-Bait-Versuch à la Futuccino): Die App zeigte nicht mehr eine vertikale Timeline mit Informationen von und über meine Kontakte, sondern eine Art Karteikartensystem in drei Reihen übereinander: erste Reihe Kontakte, zweite Reihe News-Quellen, dritte Reihe HR-Geschichten. Statt wie bisher das an Facebook orientierte „Newsfeed“-Format zu nutzen und alles untereinander zu zeigen, hatte XING sich dazu entschieden, die Nutzer für neue Informationen seitlich scrollen zu lassen. XING nennt die horizontale Navigation „swipen“, was leider nicht stimmt. Ein Freund von einem Freund hat mir mal erzählt, dass man das bei Tinder auch machen muss. Aber in einem Business Netzwerk? Was erlaube XING?

Nachdem Marvin seine Fassungslosigkeit mühsam überwunden hatte und wieder sprechen konnte, haben wir uns daran gemacht, zu verstehen, warum ein so routinierter digitaler Player wie XING dort so grandios scheitern kann, wo er doch eigentlich seine große Stärke haben sollte?

Wer mit XING einmal im Marketing-Umfeld zu tun hatte, weiß, dass das Unternehmen sich eher schwer tut, die App zu monetarisieren und beispielsweise mit gesponserten Inhalten Geld zu verdienen. Bei XING Follower für eine sog. Business Page (das ist quasi das Pendant zu Unternehmensseiten auf anderen Netzwerken, jedoch vollkommen losgelöst vom Employer Branding-Profil. Logisch, oder?) zu gewinnen, ist eine Qual (Die Werbeanzeigen für diese Business Pages, haben keinen Like-Button für die Business Page. Logisch, oder?).

Im Service arbeitet ein blickdichter Dschungel aus Abteilungen an viel zu vielen Ecken vollkommen autark voneinander an einem Produkt, das maximal mittelmäßig ist. Wer in Schlangenlinien durch das digitale Universum kreuzt, muss sich nicht wundern. Polizeikontrolle! Bitte rechts ran scrollen! Wachtmeister Futuccino. Haben Sie getrunken?

 

Es war einmal… Von OpenBC zu XING

Im Jahr 2003 (ziemlich genau fünf Monate nach dem Launch von Linkedin – Die haben bestimmt nicht abgeguckt…) als Ein-Mann-Firma von Lars Hinrichs mit vier externen Programmierern gestartet, beschäftigte OpenBC drei Jahre später rund 50 Mitarbeiter in Hamburg. Damals zählte die „Social-Networking-Site“ nach eigenen Angaben bereits rund 1,5 Millionen Nutzer. 2005 sichert sich OpenBC 5,7 Millionen Euro Risikokapital.

2006 setzt die „Business-Networking-Community“ (das klingt ja schon viel besser als „Social Networking“) OpenBC dann zum internationalen Sprung an. Ein neuer Name sollte „kürzer, internationaler“ werden, so Hinrichs damals. XING war geboren.

(Exkurs: Wenn Sie XING bisher so gelesen haben, dass es sich auf „Ding“ reimt, haben wir etwas gemeinsam. Wahlweise hab ich auch schon Tsching gehört, also so eine Art Pseudo-Asiatische Interpretation, oder,  jetzt kommt’s: Cross-ing. Wie eine Kreuzung, wo man sich trifft, oder so. Mit diesem genialen Einfall ging vermutlich die Hälfte des Risikokapitals an eine Namensfindungsagentur).

Das Ziel der Umbenennung: die Eroberung internationaler Märkte.

 

Oh wie schön ist…. Paderborn.

Bis zum Oberdeck mit Ambitionen beladen ging es in internationale Gewässer. Was folgte, war… Gegenwind. Kaum hatten die Hamburger die Elbmündung verlassen, wurde es unangenehm – nichts klappte (Genug der Schiffsmetaphern). 2009 trat Gründer Hinrichs ab und der Medienriese Burda zahlte 48 Millionen Euro für das Netzwerk mit zahlenden Nutzern, aber ohne Perspektive.

Warum ohne Perspektive? Weil das Zauberwort für werbefinanzierte Netzwerke “Skalieren” ist, also so schnell wie möglich so viele Nutzer wie möglich zu gewinnen. Denn in einem digitalen Markt, der so stark umkämpft ist, gewinnt am Ende der, der die meisten Nutzer hat. Der Netzwerkeffekt führt auf Dauer zu einem Alles-oder-Nichts-Wettbewerb. Wenn XING die Internationalisierung nicht schaffte, war es eine Frage der Zeit, bis  Netzwerkgigant LinkedIn den direkten Kampf um die Marktanteile im deutschsprachigen Heimatmarkt aufnehmen würde. Der Ausgang war vermeintlich klar.

Im Dezember 2010 erwarb XING die amiando AG, eine Firma aus München, die sich als Europas führender Anbieter für online Eventmanagement und Ticketing positioniert sah. Das Mitgliederwachstum von XING ist damals nur im Heimatmarkt wirklich gut – Rückzug aus Spanien und der Türkei 2011. Konzentration auf Deutschland. Internationalisierung adé. Erzfeind LinkedIn gelingt die Internationalisierung. Sie lassen die 90-Mio-User-Marke hinter sich. Was blieb, war der spürbare Zwiespalt zwischen „großer weiter Welt“ und deutschsprachiger Berufsnetzwerk-Realität: XING blieb XING, der Name mit dem geheimen Sinn, den keiner kapiert. Es war auch klar, dass XING nicht gewinnen konnte, erst recht nicht, wenn es mit demselben Produkt antrat wie LinkedIn. XING musste handeln.

 

Re-Organisation aka Pivot

2013 übernahm Dr. Thomas Vollmöller die Führung. Der Ex-Finanzvorstand von Tchibo sollte den röhrenden Digi-Platzhirsch auf neuen Kurs bringen und nahm dafür seinen Weggefährten Timm Richter gleich mit. Bei Tchibo war Richter der Bereichsleiter Innovationen und Dienstleistungen, beide kannten sich aber wohl schon aus ihrer gemeinsamen Zeit beim Strategieberater McKinsey. Vollmöller machte Richter zum obersten Produktoffizier, CPO.

Im Geschäftsbericht 2013 wird ein neuer Kurs angekündigt. Wenn man dabei Jeff Bezos Ratschlag, Strategie auf Unveränderlichkeiten zu fußen, im Kopf hat, ist das schon interessant:

“Die sich verändernde Arbeitswelt, Fachkräftemangel, Digitalisierung, Transparenz und Wertewandel – all diese Begriffe prägen die öffentliche Diskussion in Deutschland. Niemand weiß dabei genau, was diese Veränderungen für das eigene Arbeitsleben bedeuten. Hier setzt die Vision von XING an: „For a better working life“. XING positioniert sich als Partner seiner Mitglieder und will einen wichtigen Beitrag dazu leisten, die Arbeitswelt seiner Mitglieder zum Besseren zu wandeln. Die Mission „Enable Professionals to grow“ betont, dass es uns darum geht, dem einzelnen Mitglied zu helfen, sich beruflich zu verwirklichen und die sich ihm bietenden Chancen zu ergreifen.”

Wow. Keiner weiß wohin, aber wir sind dabei. Im Startup-Jargon heißt ein radikaler Strategiewechsel pivot, vom Englischen Wort für Kehrtwende, Drehung. XING sollte sich von einer B2C-Werbe- und Abonnentenplattform (Endkundengeschäft) zu einer B2B-Recruiting Plattform (Geschäft von Unternehmen zu Unternehmen) wandeln. Schließlich haben HR-Abteilungen gleich mit mehreren Problemen zu kämpfen: Geburtenschwache Jahrgänge, kaum Fachkräfte, Digitalisierung des Bewerbungsablaufs. XING hatte die Leute, die das alles betraf: Die Bewerber.

Eigentlich sehr schlau, denn B2B-Märkte wandeln sich langsamer als Konsumentenmärkte und erfordern in Deutschland ganz sicher eine echte Verwurzelung im Heimatmarkt. Und: Recruiting passiert ganz selten weltweit, sondern eigentlich immer regional. Das kann XING also auf lange Sicht viel besser als LinkedIn. Theoretisch.

Das Problem: Auf dem Papier hört sich das super an. Im wirklichen Leben sind dafür aber glückliche Nutzer des Netzwerks notwendig. Und die bleiben nicht aus Mangel an Alternativen, sondern weil die App ein tolles Produkt ist. Auch ein B2B2C-Markt funktioniert nicht ohne Kunden. Ups.

Man muss sich einmal vor Augen führen was XING hier versucht. Sie müssen sich irgendwie anders positionieren, ohne ihre treuen, zahlenden Kunden zu vergraulen und trotzdem Differenzierung zu LinkedIn schaffen. Pivotieren geht vielleicht mit einer kleinen fokussierten Startup-Mannschaft. Aber mit einem zehn Jahre alten, börsennotierten Unternehmen ist das unglaublich schwierig, weil es die Grundwerte der Organisation verändern muss, gleichzeitig aber ein laufendes Business nicht vernachlässigen darf. Facebooks Kehrtwende zu Mobile ist eins der wenigen Beispiel, wo das von innen heraus geklappt hat, naja, plus Whatsapp-Kauf und Insta-Akquise. Amazon Telefon: gescheitert, Microsoft Telefon: gescheitert, Google Social Network: gescheitert.

 

Shopping statt “Dschäintsch”

XING entscheidet sich deshalb für die Veränderung von außen. Vollmöller ging auf eine wohldosierte Einkaufstour. Mit dem Kauf des deutschsprachigen Arbeitgeberbewertungsportals kununu im Jahr 2013 versuchte er die Position im Bereich Social Recruiting zu stärken und gleichzeitig keine deutschsprachige Konkurrenz aufkommen zu lassen.

Anfang 2015 übernahm XING zudem die Intelligence Competence Center AG und damit Jobbörse.com. Mit über 2,5 Mio. Anzeigen eine große Jobsuchmaschine im deutschsprachigen Raum. 2016 kam BuddyBroker mit ihrem Produkt eqipia dazu, 2017 wird das Bewerbermanagementsystem Prescreen und das Expatriat-Netzwerk (Expatriates = Menschen, die vorübergehend im Ausland arbeiten) InterNations Teil von XING.
Wandel und Marktsicherung per Einkauf. Kann das gut gehen?

Wenn Akquisitionen verdecken, dass das organische Wachstum und die technologische Entwicklung einer Firma nicht ausreicht, bleibt das Hauptproblem bestehen: Innovationsmangel. Außerdem stellt sich die prognostizierte Synergie (1+1=3) wirklich selten ein. Das Unternehmen wird auf dem Papier einfach größer.
Und hier endet unser kleiner Ausflug in die digitale Vergangenheit und die gegenwärtigen Probleme von XING beginnen.

 

“Kaufe und Integriere” – das Mantra der Post-Moderne

Klar kaufen alle digitalen Riesen laufend irgendwas dazu, aber ganz selten sind Akquisitionen der Haupttreiber für einen kompletten Umbau des Geschäftsmodells. Außerdem stellt sich immer die Frage, ob und wie eine Neuanschaffung integriert werden kann (Ihr kennt das vom neuen Sessel im Wohnzimmer). Bei digitalen Geschäften entsteht aber erst durch die Integration ein nachhaltiger Mehrwert (anders als beim Sessel). Gleichzeitig ist diese Integration auf vielen Ebenen schwer und scheitert häufig – Ein Teufelskreis.

Wie sollte XING sich wandeln, wenn sich die Treiber des Wandels (die Akquisitionen) nicht integrieren lassen?

Ein digitales Business besteht aus Technologie und Produktlogiken: Bei Zukäufen bedeutet eine wirkliche Integration, das viele technische und logische Details, die kaum zueinander passen, miteinander verbunden werden müssen. Entwickler verschiedener Teams nutzen vollkommen heterogene Ansätze und Technologien und ein jeweils vollkommen anderes Produktverständnis treibt die Entwicklung. Im Geschäftsbericht und in den Zahlen sehen Zukäufe vielleicht gut aus, auf technologischer Ebene braucht es eine Mannschaft aus fanatischen Technik-Genies, Zeit und eine charismatische Führung, das hinzukriegen. Alles drei ist per Definition knapp, nicht nur bei XING.

 

Hinten nicht, und vorne auch nicht

Und wir? Die Nutzer des Frontends der App? Die Zukäufe sollten eigentlich das Leistungsspektrum der App größer machen und damit den Nutzen und Wert für die XING-Mitglieder steigern. Man sollte also meinen, dass gerade die zahlenden Nutzer von XING begeistert waren mit all den neuen Möglichkeiten und Services. Toll.

Ist aber nicht so: Die Abonnentenbasis wächst im Verhältnis deutlich langsamer als die Gruppe der Nutzer. Immer weniger XING-Kunden zahlen für den Service.

XING verdient sein Geld hauptsächlich mit kostenpflichtigen Mitgliedschaften. Aber das Geschäft läuft nicht gut. 2013 machten die zahlenden Nutzer noch fast ein Siebtel aller Nutzer aus, 2017 aber nur noch ein Dreizehntel. XING verkündet also laufend irgendwelche Nutzerrekorde, aber die wirklich wichtige Gruppe wächst viel langsamer als die Nutzergruppe insgesamt.

Zahlende Nutzer sind eine tolle Vergleichsgruppe, weil sie eben nicht nur ihre Aufmerksamkeit mitbringen, sondern Geld. Gleichzeitig hat man einen klaren Fokus für die Entwicklung der App. Die Bedeutung dieser Gruppe ist enorm. Zwar haben die Zukäufe der letzten Jahre den Anteil am Gesamtumsatz zurückgehen lassen. Trotzdem kommt immer noch die Hälfte des Umsatzes über die Zahler.

 

Das ist umso besorgniserregender, wenn man sich klar macht, welchen Anteil diese zahlenden Nutzer am Gesamtumsatz haben und dass die App durch die Zukäufe ja gerade die Bedürfnisse dieser besten (zahlenden) Kunden treffen sollte.

Hier sieht man die Zwickmühle: Umbau in ein B2B-Business – da zahlen am Ende nicht die Nutzer. Ist also total in Ordnung, das weniger Leute Abos machen. Aber, auch wenn am Ende Recruiting-Abteilungen von Unternehmen die Zeche zahlen sollen, ohne zufriedene Nutzer gibt es nichts zu verkaufen. Am Ende verkauft XING weiterhin die Aufmerksamkeit der Nutzer.

 

Der Kontakt gibt dem Inhalt Bedeutung

In der weltweiten Meldungssoße namens Internet ist eine gute Selektion der Schlüssel zur Aufmerksamkeit des Nutzers. Entweder macht Google die Vorauswahl, wenn ich etwas in die Suchbox eintippe und dann auf den ersten Eintrag klicke, oder eben das soziale Netzwerk, indem es mir Inhalte zeigt, die meine Kontakte gut fanden, geteilt oder kommentiert haben. Probleme bekommt man nur, wenn niemand liked, teilt und kommentiert. Dann ist das Netzwerk nämlich nicht social, sondern „asozial“. Wie gut ist eigentlich das User Engagement bei XING.

Digitale Produkte messen ihren Erfolg häufig in MAUs (monthly active users) oder DAUs (daily active users). Nach der Phase mit exponentiellem Wachstum, wo es nur um den Zugewinn neuer Nutzer geht, ist nämlich entscheidend, dass die Nutzer die App auch verwenden. “Engagement” wird dann entscheidend, wenn sich die Kundenakquisition verlangsamt.

Im deutschen Markt ist das relativ schnell der Fall. XING hat mehr oder weniger seit Jahren schon alle profitablen User, die es im Markt gibt. Ein gesundes digitales Business müsste also mit einem ebenso gesundem Engagement angeben können. Macht XING aber nicht, oder kann XING eben nicht.  

Stattdessen sahen die Hamburger im letzten Geschäftsjahr die Notwendigkeit ihr Marketingbudget gleich um 50% aufzustocken – und werden damit zum Sucher der Reichweite, die sie ja eigentlich verkaufen wollen. Außerdem schlägt sich das Marketingbudget in einer anderen wichtigen Kennzahl nieder (die XING ebenfalls nicht veröffentlicht), den CAC, oder Customer Acquisition Costs. Was kostet ein neuer Nutzer die Firma? Wenn man für einen neuen Nutzer viel ausgeben muss, sinkt auf Dauer die Profitabilität, wenn nicht gleichzeitig der LTV (Lifetime Value) eines Kunden steigt, also das, was ich an einem Kunden, über den Zeitraum, den er meine Anwendung nutzt, verdiene (CAC zu LTV ratio). All das lässt sich in digitalen Produkten sehr gut messen und sollte im besten Fall die Produktinnovationszyklen direkt auslösen.

Ach ja, Produktinnovation. Zurück zum Interface.

 

Im Angesicht des Chaos

Engagement führt in sozialen Netzwerken zu Relevanz. Die Interaktion meiner Kontakte mit einem bestimmten Inhalt  (“Peter und vier anderen gefällt dieses Katzenvideo – schaue es dir an”) hilft mir schnell gute Inhalte schnell zu finden. Unabhängig davon, ob ich das Video jetzt wirklich gut finde (wahrscheinlich schon, klingt super).

XING entledigt sich im neuen Interface komplett von der Vorstellung, der Begriff “Netzwerk” könnte etwas mit interpersonellem Austausch zu tun haben. In der Reihe “Kontakte” wird mir eigentlich nur angezeigt welcher Kontakt jetzt mit welchen anderen Menschen ebenfalls Kontakt aufgenommen hat. Ab und zu teilt jemand einen kommentarlosen Link. Irrelevanter kann eine Information nicht sein.

In der zweiten Reihe werden Links von News-Quellen, die mir offensichtlich gefallen, mit Werbung verzweifelter Community-Manager in Gruppen, denen ich offensichtlich beigetreten bin, gemischt. In der letzten Reihe sieht man einfach nur Stellenanzeigen von minderer Qualität (ja, könnte an mir liegen, hab ich aber auch schon von vielen anderen gehört).

XING zeigt mir all das, ungefiltert und gleichberechtigt, denn die horizontale Anordnung suggeriert auch, dass die Informationen alle gleich wichtig sind. Anders als im horizontalen Newsfeed, wo oben immer das neueste oder relevanteste steht.

Durch die Änderung des mobilen User Interfaces ist die Irrelevanz des auf XING vorhandenen Contents noch offensichtlicher geworden: Jedes Mal, wenn ich erst 20 bis 30 fremde Gesichter nach links rausscrollen muss oder 10-15 Posts von irgendwelchen Gruppen, die nur dem Austausch von Werbung dienen, ignorieren muss, stelle ich fest: „Hier stimmt was nicht. Das ist doch alles Schrott.“

Ich kann keine relevante Informationen finden (und zugegebenermaßen war das vor dem Update schon schwierig genug). Entweder misst XING die Kennzahlen und kommt zu dem Ergebnis: du bist nicht wichtig. Oder sie messen nicht. Beides irgendwie doof…

 

XING Inside Out

XING präsentiert uns drei gleichberechtigte Unternehmensziele mit ihrem mobilen Interface: Nutzer (Kontakte), Themen (Newsquellen) und Bewerbungszeug (Karriere). Aber anstatt eine einzige organische Journey für die wesentlichen Dinge in eine einheitliche Oberfläche zu packen(und das für jeden einzelnen User) zerfällt das Interface in eine wenig elegante Dreiteilung. Das ist leider keine Geschmackssache, sondern zeigt, dass in Zeiten von Personalisierung und dynamischen, in Echtzeit datengetriebenen Interfaces die Technik von XING total veraltet ist. Die Gründe dafür haben wir oben schon besprochen: Wandel durch Akquisition, kaum technische Integration, keine organische Innovation.

Wer noch Zweifel hat, schaue sich einmal die Konzern- und Organisationsstruktur an: Voilá. Lauter kleine Königreiche.

 

Auch XING scheint nicht mehr so ganz überzeugt von der Neugestaltung der App. Vielleicht ist es etwas überinterpretiert, aber der Initiator des neuen Interfaces, Timm Richter, ist mittlerweile nicht mehr CPO. Er hat sich offenbar kurzfristig entschlossen ein Startup zu gründen. Sein Nachfolger, XING Produkt-Vorstand Dr. Patrick Alberts, versteht in der Zwischenzeit auf der XING-Investorenwebsite das Problem nicht: „All unsere Aktivitäten in der digitalen Produktentwicklung sind konsequent am Nutzen für unsere Kunden ausgerichtet.“
Na dann.

Zusammenfassung und Ausblick

Bisher konnte sich XING sich mit einem „gut-genug“-Produkt im Markt behaupten. Die Skalenvorteile im sprachlich begründeten, regionalen DACH-Markt gegenüber dem Angreifer Linkedin, machten es dem 500-Millionen-Nutzer-Giganten aus den USA (ach ja, plus Microsoft) schwer im wichtigsten europäischen Markt die Marktführerschaft zu erlangen.

Das wird sich vermutlich in diesem, oder im nächsten Jahr ändern. Mal sehen, ob die Nutzeroberfläche tatsächlich mehr über die Zukunft einer Firma sagt, als ihr Börsenkurs.

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